烟草商业企业合理利用绩效考核的几点原则

　  第一，让绩效考核思想深入网络人员心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是企业对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造网络人员间的差距，而是实事求是地发现他们工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重网络人员的价值创造为主旨，它虽是一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了烟草管理者与员工的工作沟通。通过沟通，管理者把工作要项、目标以及工作价值观传递给网络人员，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的。因此，担任考核的人员要真正发挥好牵引力的作用，是有效落实绩效考核的一个重要主题。

    第二，进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。由于烟草商业企业网络人员的工作特点具有一定复杂性，其工作业绩的好差，有时随市场形势的波动较大，从而在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但对他们工作业绩的评价，也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。而考核标准的制定应遵循“贵精不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空范”的原则。

　　第三，形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作应该凭借其竞争的特性作为烟草网络人员管理工作的一个方面，让其考核的结果与员工的切身利益相挂钩，但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使网络人员认为实行绩效管理就是涨工资或减工资，应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，用于员工评星，以及获得公开的精神奖励等。但这种运用又要把握一个尺度的问题，不能把绩效考核作为评价员工价值认可的唯一参考，如果把绩效考核的结果直接落实到员工的选、育、用、留等环节，就会在实践中造成很多问题，使绩效管理流于形式，还有可能会造成部门之间、员工之间产生很多矛盾。而产生这些问题的根源，是烟草管理者将对网络人员的绩效管理与绩效评价等同起来了。其实，绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。

　　第四，通过多次实践分析，寻求最恰当的绩效管理的考核办法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。烟草企业发展多年以来，已经形成了良好的绩效考评的文化，一些考评方式和方法，可从容地进行。但是市场行情的不断变化，烟草机制的不断更新，原有的考核机制，在某些地方可能已不适应形势发展的要求，如再机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为企业管理者与网络人员的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用。因此绩效考核办法应该适时适机的进行必要的更改与创新，保证考核措施的与时俱进。

　　第五，将定量考核与定性考核相结合。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于客户经理，尽管可以直接用销售量和销售额去衡量其业绩，但是对于客户经理服务客户的能力与态度，与客户沟通的效果，水平的定性评价也很重要。而对于送货员及驾驶员等岗位的人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合，才能对员工的绩效作出客观公正的评价。

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