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项目管理制度(范本)

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项目管理制度(范本)

  第一章 总则

  第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任,充分体现人尽其才,物尽其用的原则,遵照国家有关规定和公司其他有关规定,特制定本制度。

  第二章 定义

  第二条 遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。

  第三条 适用范围

  1.硬件工程:除纯硬件销售之外的硬件项目,包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

  2.软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目,包括OA系统、MIS系统,电子商务软件,企业的MRP、MRPII、ERP等。

  3.综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

  4.其他应该实行项目管理的工程。

  第四条 名词解释

  1.项目业务经理:在项目签约以前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。

  2.项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。

  3.责任业务员:按公司有关规定,与项目成败具有直接利益关系的人员。

  第三章 流程

  第五条 项目准备

  1.业务信息的管理

  2.意向客户的确定

  第六条 项目立项

  1.立项

  2.跟踪

  3.签约

  第七条 项目实施

  1.确定实施小组

  2.制定实施计划

  3.编制项目预算

  4.执行实施计划

  5.协助项目决算

  6.项目内部评审

  7.完成竣工验收

  8.提交竣工文档

  第八条 项目终止

  第九条 项目文件归档

  第四章 项目准备

  第十条 适用范围:销售中心

  第十一条 业务信息的管理

  1.任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息。

  2.工作流程:业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。

  3.形式:口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。

  4.报表:《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。

  第五章 项目立项

  第十二条 定义:通过可行性分析,确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

  第十三条 适用范围:销售、技术、商务部门。

  第十四条 任务

  1.提出立项申请、进行可行性分析。

  2.成立项目小组。

  3.项目跟踪。

  4.项目签约。

  第十五条 立项审批流程:

  1.程序:业务员先向部门经理提出(按权限,一般项目以上的必须向市场总监申请),然后会同技术部门进行可行性分析,再按一般项目由部门经理审批,较大项目由市场总监审批,向总经理汇报,重大项目由总经理审批。

  2.流程:

  第十六条 可行性分析的内容

  1.价值(预计利润达1000万元以上);

  2.公司技术能否支持;

  3.公司资源能否支持;

  4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);

  5.预计签约时间;

  6.成功的可能性;

  7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);

  8.公司其他的竞争优势;

  9.其他需要提供的分析资料。

  第十七条 立项报表:《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)

  第十八条 确定项目小组

  1.原则:由立项审批人提议,通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

  2.成员组成:

  (1)一般项目:利润1000万元以下

  责任业务员(兼项目业务经理) 1人

  售前支持技术人员 3人

  (2)较大项目:利润2000万元以上(含2000万元)至4000万元以下

  部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人

  责任业务员 1人

  售前支持技术人员 5人

  (3)重大项目:利润4000万元以上(含4000万元)

  总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人

  责任业务员 1人

  售前支持技术人员 10人

  第十九条 项目跟踪

  1.任务:项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案,审核、审批总体设计方案。

  2.设计方案的管理:送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认,并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性。

  3.方案的审批流程:

  一般项目:部门经理

  较大项目:市场总监 总经理

  重大项目:总经理

  4.审批表格:《项目设计方案审批表》。(见附件三)

  5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

  第二十条 项目签约

  1.签约人员:由项目经理负责项目的合同签定。

  2.合同的审批:

  一般项目:项目经理

  较大项目:市场总监

  重大项目:总经理

  第二十一条 提交项目合同实施情况

  市场部门按项目合同的基本情况汇总,向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)

  第六章 项目实施

  第二十二条 定义:实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的实施过程,以实现项目的预定目标。

  第二十三条 适用范围:各部门。

  第二十四条 项目实施的任务

  1.确定实施小组

  2.制定实施计划

  3.编制项目预算

  4.执行实施计划

  5.协助项目决算

  6.项目内部评审

  7.完成竣工验收

  8.提交竣工文档

  9.其他应当由项目实施小组完成的任务

  第二十五条 成立实施小组的程序

  1.项目实施经理的确定

  一般项目:市场总监审定

  较大项目以上:总经理审定

  2.项目实施经理的任用范围:

  一般项目:由技术人员担任

  较大项目:由技术部门负责人或技术骨干担任

  重大项目:由技术总监或总经理担任

  3.小组成员的确定原则

  项目实施小组成员由项目实施经理提议,通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

  第二十六条 制定实施计划

  1.详细设计方案(施工设计方案)

  2.项目实施方案

  3.项目任务书

  4.材料计划

  5.人员计划

  6.项目进度计划

  7.质量控制计划

  8.项目物资供应计划

  9.培训计划

  第二十七条 实施计划的审批

  1.程序:由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核,最终必须得到总经理的审批,才可以实施。

  2.报表:《实施计划审批表》

  第二十八条 项目预算

  按实施方案、项目任务书编制项目预算。

  第二十九条 执行实施计划

  按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系。

  第三十条 项目决算

  1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;

  2.最终项目工程量的财务决算。

  第三十一条 项目内部评审

  项目内部评价,项目实施的工作回顾,经验教训总结,项目成员工作考核,作为项目奖惩的依据。

  第三十二条 组织竣工验收

  协同公司各相关职能部门,组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

  第三十三条 提交竣工文档

  在项目验收合格后,汇编项目有关文件,向甲方提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档。

  第七章 项目变更及确认

  第三十四条 项目设计变更

  项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。

  第三十五条 项目合同变更的甲方确认

  遵照合同变更程序,依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。

  第三十六条 项目变更的内部审批

  凡变更金额在XXX元以下的,由项目经理审批;超过XXX元,一律由总经理审批。

  第八章 项目终结

  第三十七条 项目终结:办理项目终结手续。

  1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级审批(见附件六《项目终止审批表》);

  2.未履行全部合同条款,因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

  第九章 项目文件归档

  第三十八条 项目归档:汇集项目文档,按公司资料档案管理的有关规定入档。

  注:附件(略)

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