合同管理培训资料(2013-5-24)

合同成本管理培训资料

随着公司去年推行集约化管理以来，公司合同成本管理相关制度与办法也进行了修订与完善，对公司合同成本管理体系进行了完善，相关文件于去年7月份进行了发布，在公司网络硬盆上对合同成本管理体系文件清单也进行了更新。现根据公司新的合同成本相关管理办法，结合公司目前管理思路与要求与大家进行交流。 一、合同管理

（一）公司与项目部内部经济承包合同

1、合同签订：公司要求项目内部经济承包合同在施工调查结束后一个月内签订，其指标主要包括责任成本、管理经费、二次经营目标等三项经济责任指标，最终项目经济责任承包上缴指标=责任成本指标+二次经营指标。其中责任成本目标是硬指标，公司对项目的日常管理（如项目管理人员的绩效考核及评先、评优）只考核责任成本及管理经费目标；二次经营目标是软指标，公司根据项目二次经营目标实际完成情况按《二次经营管理办法》进行奖励。项目要有超额利润的二次分配必须完成综合指标，比如项目责任成本目标是-1%，二次经营目标是2%，那么项目要有超额利润的二次分配，利润指标必须超过1%。 项目内部经济承包合同及测算资料均在公司网络硬盘项目合同管理部文件夹中进行公布。

2、内部经济承包考核：考核分为年度考核、交工考核与终期考核三个阶段。年度考核：在建项目每年考核一次，每年年末对当年在建项目的内部经济责任承包合同指标完成情况进行考核。交工考核：

原则上，每个项目考核一次，在项目达到交工考核条件后，由项目相关人员报公司合同成本管理部审核后进行考核。终期考核：在项目达到终期考核条件后（即资金全部结清、竣工文件按要求移交、公司内部审计报告已出具），由项目相关人员报公司合同成本管理部审核后进行考核。由于二次经营工作经常是在工程的后期才能体现出来，所以在年度考核和交工考核中，公司重点考核责任成本指标和间接费指标的完成情况。终期考核则对责任成本指标和二次经营指标全面考核。具体考核办法见公司合同[2012]139号《项目经济责任承包考核管理办法》。超额利润二次分配及二次经营奖励是项目全体管理人员参与分配，分配方案必须报人资部审批备案。 （二）公司与各分公司的合同

1、合同签订：公司每年底对分公司进行资产清查，于公司年度生产会上与分公司签订《资产经营责任承包合同》。生产性分公司（机电、制造、砼、桥梁）合同指标包括生产指及利润指标（以分公司年度完成产值为计算依据），服务型分公司（物资、试验、测量）合同指标包括经费（只考核分公司本部管理费，不含分公司站队人员费用）及利润指标（利润指标以公司规定的仪器、经租料具的折旧大修费为计算依据）。

2、承包考核：专业分公司采用领导班子资产经营责任承包考核制，公司对专业分公司资产经营责任合同每年考核一次，对分公司的经营利润实行一年一清。具体考核办法见公司合同[2012]137号《专业分公司资产经营责任制管理办法》。

（三）项目部与架子队（分公司站队）合同

1、公司架子队存在的形式：①由公司常设的专业作业队派驻施工现场组建成自建型架子队；②由专业分公司派驻现场的站队室；③由项目部派管理人员对一类劳务队伍进行监管，组建成劳务型架子队；④路外项目部各施工工区、作业队等形式存在的架子队。

2、合同的签订

自建型架子队实行责任成本承包制，与项目部签订责任成本承包合同，不参与项目部超额利润的二次分配；劳务型架子队实行一定期限内的经费包干制，与项目部签订经费包干合同，参与项目部超额利润的二次分配。

自建型架子队的承包指标主要是责任成本指标，劳务型架子队的承包指标主要是管服人员的间接费指标。公司明确架子队是成本管理的责任主体。二次经营管理的责任主体是项目部，公司不对架子队下指标，但架子队有配合协助的责任。

项目部发放的业务管理考核奖励、综合评比奖励、质量奖励、信用评价奖励、劳动竞赛奖励、二次经营奖励等,不进入架子队成本。其它奖罚（包括但不限于）如施工进度、材料节超、隧道超欠挖、管理费控制等由项目部根据实际情况另行制订考核管理办法进行考核，列架子队成本。

项目部与架子队的合同在公司与项目部签订项目部经济责任承包合同后一个月内签订，要明确责任成本指标或经费包干指标，明确双方的责任与义务，实行架子队责任成本签认制，建立项目部与架子

队之间的索赔与反索赔机制。

3、考核

?对自建型架子队的责任成本考核分季度考核、半年度考核和年度考核，季度考核和半年度考核由项目部组织，年度考核由公司组织。

?劳务型架子队管理人员纳入项目部管理体系。项目部对架子队的经费包干考核分季度考核、半年度考核和年度考核。

具体考核办法见公司合同[2012]140号《架子队经济承包考核管理办法》。

(四)项目部与分公司的关系

项目部与分公司之间是内部经济合同关系，按内部市场化运作。项目部与专业分公司根据不同的服务内容，分别签订设备、仪器、料具的经租或计件承包、单价承包、服务承包合同。其中项目部对服务型分公司（测量、检测、物资分公司）实行业务管理承包制，项目部将相应业务工作承包给专业分公司，与之签订服务承包合同，签订检验试验测量仪器、经租料具的租赁合同。业务承包费用根据岗位编制，确定包干基数，包干基数由工资(包括基本工资、岗位工资、技能工资、各种津补贴)、工资附加费、劳保降温费等组成，其它费用如加班工资、绩效工资、现场办公费用、差旅费、经营招待费用等由项目部承担。项目部每月对生产型分公司验工计价，每季度对服务型分公司验工计价。

（五） 劳务队伍合同管理

《公司内部控制红线管理办法》中与合同有关的共7条，其中就

有5条是关于对外分包合同管理的，可见对外分包合同管理的重要性。对外分包的管理必须严格执行“先签合同后进场，先计量后支付”的规定。严格执行合同管理领导小组会议制，所有劳务分包合同（含班组计件承包、专业承包和劳务分包），凡涉及到队伍引进、使用、评价、分包单价确定及调整、合同签订、合同清算、合同终止、费用补偿、劳务队伍评审等与合同管理有关的所有问题必须召开会议确定，并形成与会人员签认的会议纪要，合同管理领导小组会议记录由项目合同部整理和保存。

1、劳务队伍的注册准入

公司实行劳务队伍资格注册准入，且需实名推荐，所有劳务队伍必须在公司先注册、后准入，由公司统一编号管理。项目部在选用劳务队伍时，要先看是否在公司注册，已注册的队伍，需看该队伍目前的施工工点情况，公司规定，Ⅱ类劳务队伍在公司范围内只能施工一个工点，Ⅰ类劳务队伍在公司范围内最多只能同时施工两个工点；未注册的劳务队伍需先报相关资料至公司劳务资源管理中心审核注册（劳务队伍的基本条件见公司劳管[2012]130号文），注册后才能与劳务队伍谈合同。

2、劳务队伍分包合同签订

劳务分包合同应为单价合同，禁止大包合同，合同文本一律使用公司下发的合同范本（新修订的劳务分包合同范本中已经去掉了“变更设计”这一说法，所有的收方都是以我们的技术交底为依据），各单位要根据实际情况使用合同范本，不得生搬硬套，但在合同范本基

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