行政管理专业案例库

第一把火

一位在一个小县任职的县委书记，由于工作出色被调往一个大县任县委书记。这个县摊子大，问题多，经济发展水平落后，尤其是该县领导班子内部不团结，存在严重的派性问题，长期以来都没得到解决。这对于县新来的书记，不能不是一个严峻的考验。

为了打开工作局面，新任县委书记在一番深入细致的调查研究之后，决定从修路抓起，他认为，工作才是锻炼干部、检验干部的手段和标准，人事问题应在工作中逐步解决，而不能就人事论人事。

这个县地处丘陵山区，资源丰富但交通不便，制约了全县经济的发展，修通全县道路，建立畅通的交通网络，成为发展全县经济的先决条件，因此，县委书记提出修路这一利国利民的举措，很快得到全县干部群众的支持和拥护。

第一把火是关键，关系到自身的形象和威信，关系到今后各项工作的开展，而干部群众的支持是做好工作的基础。这把火应烧准，烧旺，烧得越大越好，否则，烧不准，烧不旺，甚至根本点不着，威信扫地，以后的工作也不好开展。

修路规划，资金等各项工作在全县干部群众的支持下顺利到位。根据全县的自然地理条件，在成立了修路总指挥部以后，又成立县东和县西两个分指挥部，由老少两名副县长分别负责，以加强对修路工作的组织和领导，一场改造、建立县公路网络的战役打响了。但矛盾很快就表现出来了。县东总指挥部的那位副县长比较年轻，调来时间也不长，没有明显的派性倾向，工作认真负责，他到县东后，积极发动群众，落实修路计划，使县东的修路工作即轰轰烈烈，又扎扎实实。县西指挥部的那位副县长，已在该县工作了二三十年，资历深，资格老，在群众中有较高的威望，但他思想僵化，固执保守，加之多年来对人事安排不满意，具有明显的排外情绪，他和历任县委书记都有矛盾已是众所周知的事情。这次，他仍没把那位新任县委书记放在眼里，并由此对修路工作不冷不热。当县委派他到县西主管修路工作后，一直采取拖延搁置态度，使县西的修路冷冷清清，与县东形成了鲜明的对比。此时县委书记应怎么办？是批评教育还是组织处理？

他没有被县西那位副县长的“怠慢”所激怒，因为他对此已有所预料。因此，他没有采取通常的让下级汇报工作的办法，而是决定立即召开一次县委常委扩大会议，并允许新闻单位采访报道。在县委常委扩大会上，县委书记首先对县委、

县政府领导班子在这次全县大会战中所做的工作表示赞扬和感谢，重点表扬了那位资深的副县长，继而宣布县委、县政府将在五天后深入县东县西慰问在那里工作的广大干部和群众。

对于县西的那位副县长来说，这个安排太出乎他的意料了。他原是准备利用工作汇报的机会，就修路问题让新来的县委书记下不了台。可现在形势急转直下，书记“慰问”这一招可真出奇，一下使他陷入被动境地，书记非但没有批评自己，反而要来慰问。他不能想象县里的慰问团看到他主管的修路工作那种冷冷清清的局面，他还不愿意丢掉自己的老面子，他坐不住了。会议一结束，他就连忙赶回县西，紧急发动干部与群众。工程进展很快，质量也不错，当慰问团前去慰问时，这位副县长心中已十分坦然了。县委书记及时地表彰了这位老领导。自此以后，县东县西你追我赶，劳动竞赛搞得热火朝天，确保全县修路工程如期完工。

案例思考：

1、县委书记在促使副县长转变过程中，巧妙地运用了激励机制，那么这种巧妙表现在哪里？

人员增加了，为什么工作效率没有提高？

A局办公室共有工作人员6人，其中正副主任各一人，干事4人。多年来，办公室主任老王一直主持办公室的日常工作，副主任老张平时与办公室其他4名干事一样从事一些具体工作。当办公室碰到一些重要的事情时，一般总是由老王、老张两人商量后再布置下去。总的来说，办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。

随着经济体制改革的深入和业务活动的展开，局办公室的工作日益增多。繁忙的工作常常使得4名干事筋疲力尽。老王感到，长期这样干下去不是办法，大家的身体可能搞垮，工作质量也会受影响，按照编制，办公室还可以增加4名工作人员，于是，老王向局干部处增加办公人员的要求。

干部处早就感到要加强办公室的力量，知识一时找不到合适的人选。干部处经过讨论研究后，决定先在局机关范围内物色一名年纪较轻，政治素质好、有文化的同志，充实到局办公室的领导班子，以后有机会再物色3名人员，充实办公室其他方面的力量。不久，他们在局技术处物色到了工程师老赵。老赵40多岁，党员，长期从事专业技术工作 ，勤恳踏实，任劳任怨，曾两次被评为市劳动模

范。当局干部处有关同志对老赵的意见时，大家都觉得老赵政治素质好，技术上过硬，除了口头表达能力较差以及交际能力较弱外，没有其他明显的不足之处。干部处同志在多方面听取群众的意见后，感到老赵符合干部“四化”条件，是一个合适的人选。于是上报局党委，经党委讨论同意，正式任命老赵为局办公室副主任。

早老赵到任后，办公室主任老王即召集了办公室全体人员会。老王在会上先介绍上了老赵的情况，然后谈了自己对搞好办公室工作的三点意见：一、理顺办公室的工作关系，由他统筹整个办公室的工作，原由他分管的办公室的一部分工作现在移交给老赵分管。二、干事小李、小陆的工作要向老赵汇报，另外两名干事的工作要向老张汇报。如果工作中遇到问题，老赵或老张解决不了时，要请示老王。三、为了更好地贯彻民主集中制的原则，今后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量决定，不搞一言堂。

老赵调到办公室后，工作积极性很高，很快就得到了大家的好评。老王呢，多了一个助手，许多会议不必亲自出马了，许多文件也不必亲自审批了，顿时感到轻松了许多。可是，局办公室的工作却出现了一些新的问题：一、干事们比以前更忙得不可开交了。二、办公室呢部上下左右之间的信息沟通不如以前畅通了。三、一些急需处理解决的事，由于得等到老王、老张、老赵三人一起来商量决定，因而常常耽误了时间。老赵本人也很苦恼，虽然他到办公室后努力学习业务，但他对办公室的工作仍感千头万绪，不知从哪儿着手好，原有的专业知识在着儿一点也派不上用场。其中最使他害怕的是开会，每逢遇到由他来主持会议或即席发言时，他总感到无所适从，不知说些什么才好。另外，他与干事们商量具体工作时，干事闷常常各抒己见，争论激烈，老赵呢，总觉得个有道理，而拍不了板，结果，往往搞得大家不欢而散。这些情况使干部处的同志感到很纳闷，为什么把一个各方面素质都较好的同志充实到办公室领导班子中去后，办公室的办事效率和质量反而没有提高呢？人事处的同志就此事展开了热烈的讨论。

案例思考：

1．A局办公室增加了人员，为什么没能收到预期的效果？ 2、我们从局办公室增派人员的过程中应该吸取那些经验教训？

“八大处”、“五官科”

某局是一个有几十年历史的老单位，为社会主义建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。局长在这个单位呆了近三十年，从科员升科长，从科长升处长，从处长升局长。几年前他当了局第一把手之后，很重视搞好与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。他想，我能当上局长全靠老同事的支持，只有给他们安排、提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。于是，他多方努力，增设了机构，多设了副职，使许多老同事、新同事得到了安排。这样一来，这个局原来只有 4 个处，现在扩展到了 10 个；原来每个处辖 3 个科，现在扩展为 5-6 个科；原来每个处（科）只设 2-3 个副处（科）长，现在扩展为 5-8 个副处（科）长。有一个处，正副处长共 8 人，群众戏称为“八大处”，有一个科有正副科长 5 人，群众戏称为“五官科”。这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事、老部属，又加强了自己的领导地位，人多好办事，工作一定能更好地开展。而实际上事与愿违，由于机构臃肿，人员素质不高，造成互相扯皮，办不成事，这位局长吃了苦头，这个局的工作也遭到了挫折。

案例思考：

1、这位局长对局行政组织建设有何失误？违背了哪些原则？ 2、这个局的行政组织结构将导致什么样的结果？

政务超市挑战官场“潜规则”

把各政府部门的办事机构集中在一起办公，民众形象地称之为“政务超市”。A省实行“政务超市”步入第六个年头，在经历了几个回合“拔河”后，“政务超市”终于站稳了脚跟。

过去人们去政府机关办事，“门难进、脸难看，事难办”。实行“政务超市”后，各单位的办事窗口都集中在政务服务中心的大厅里，“脸难看”行不通了。一位窗口服务人员说，“我们现在和办事人的关系，就象‘售货员’和‘顾客’”。

政务服务中心主任禹海宁说，不仅服务态度变了，办事效率也提高了。程序简单的事宜，即到即办；程序、条件相对复杂的，现场不能办理的，做出办理时限的承诺，程序透明，办事人心里有底。企业登记过去一个多月才能办好，现在只需七个工作日。上海联合利华法定地址从上海迁到A省后，政务中心采用联合审批办理的办法，第二天就把有关事项办好。

省长王金山说批示：“很好、很快、很爽，我们需要的就是这样的机关作风”。

“政务超市”在中国已经不算新鲜事了，不过它建立的过程，却远非那么容易，因为它动了审批机关的“奶酪”。 记者了解到，2003年A省决定建立政务中心，厅局一片反对声。有的厅局问可不可以不进？当时的常务副省长斩钉截铁：不是进不进的问题，而是怎么进的问题。上层态度坚决，厅局们不得不进，但有的止于应付。

2005，A省新任省长B上任伊始对，有的厅局出现反复，“政务超市”面临是否继续的抉择。不久，新省长旗帜鲜明地表态，集中办公要办下去，一锤定下方向。 由于阳光办公，还有监察厅在现场接待群众投诉，审批中的“吃、拿、卡、要”大大减少。一位在大厅里办公的人员私下开玩笑说，现在抽烟的档次都降低了。

阅读以上案例后，请在以下思考题目中选择一个你感兴趣的话题，并到课程论坛中与其他同学分享你的观点和论述。

【案例思考】

1、“政务超市”对政府的组织结构产生了哪些影响？ 2、“政务超市”如何使得行政组织更加有效率？

地方政府职能转变与三鹿奶粉事件的教训

三个问题：第一，“三鹿奶粉事件”的启示；第二，地方政府职能转变面临的挑战；第三，对地方政府职能转变的几点建议。

首先我们来看“三鹿事件”对我们的启示。“三鹿事件”可以说是对地方政府履行职能的一次大检阅。在大检阅中有一大批的受害者。根据卫生部的公报，截至目前全国累计报告29万名患儿。老百姓这样说：“外国人喝牛奶结实了，而中国人喝牛奶结石了。”这个事件当中没有赢家：最可怜的是孩子，几个月大的孩子就要动手术。整个乳制品产业链条受到了重创。一个资产上亿元的企业从爆发危机到倒闭仅用短短三个月的时间。我们的地方政府也不好受，包括石家庄市委书记在内一大批的官员纷纷落马。

究竟发生什么事情呢？在今年7月份的时候全国几个省市集中爆发婴儿患有肾结石。在8月份的时候三鹿集团自己查明因为牛奶中掺有三聚氰胺，当时企业内部召开了一个经营班子扩大会，会上做了一个重大的也是致命的决定：不对外公开，封锁消息。为了保密还给三聚氰胺起了个代号叫A物质。9月11日，

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