十年磨一剑―傅宗科十年推广学习型组织感言(3)

　　第二种情况，是领导层没有把创建学习型组织企业作为企业发展战略的重要组成部分，只是把学习型组织的概念、知识的学习作为企业培训的一项内容。很多企业仅停留在“知道了”，或是企业领导或中层干部已参加了培训这个层次，并没有在企业内部真正开展起来，员工学习也仅停留在了解概念或者让大家读书自学，这种情况又占了一定的比例。分析其中原因，一是领导层的观点不到位，他们认为这种管理理论，是由西方总结提炼出来的，在美国，现代企业管理制度推行已有一百年，已具备了创建学习型企业的土壤，而在中国大陆，还不具备这个条件。这样，心智模式影响行动，其行动也就只停留在“知道了”。还有一个重要原因出在中层，我们知道，企业管理培训是由企业的人力资源部、企管部和培训中心负责的，每个部门年初都有工作计划，在安排培训工作时，因为领导层没有下决心将学习型组织融入企业发展战略，职能部门也就只能作为正常的工作对待。在培训时，职能部门事务很多，尤其是在人手少的时候，我发现很多企业主管培训的人员都没有时间坐下来系统学习和接受培训。这样，片断的了解使得他们在事后指导组织活动时，就不可能持续地做到位，再加上其他新的工作任务还紧随其后，学习型组织培训的后期工作就不可能达到更高的效果。由于没有后续的培训交流、模拟训练、参加学习培训和推荐读书，有的企业就只能停留在“知道了”，书也不可能读完，对基础知识的普及一知半解，就可不能转变为实践应用的能力。
　　除前二种情况外，还有另外一种情况。尽管企业主要领导或中层主管在参加了学习班，系统接受学习型组织•五项修炼培训后，有决心创建学习型企业，但由于企业工作比较忙，高层和中层之间交流的时间少，而任何一项培训课程从有意向，到达成意见一致，并付之行动，都需要经过认真的切磋，需要由领导决定，需要由中层职能部门配合落实。这样，高层与中层互相之间交流的机会，就会因为时间延滞而被逐渐推拖，学习以后的热情也随之降温，使一部分企业未能走上创建学习型企业之路。
    总结十年的工作，我还发现我们在培训方法和内容上还有一个不容忽视的现象：从美国到中国台湾、大陆，我们作推广、培训的同仁主是学者、教授、专家，在内容上理论性、学术性、逻辑性偏强，而企业家所期望的那种能结合实际，并具有应用性、实用性、可操作性的内容就有些偏弱，我们往往站在理论角度、教学角度考虑问题较多，希望企业家和参训学员能够系统的掌握专业知识，但是老板心态少了一些，老板心态重视实惠实用实效，追求立竿见影的近期效果。还有一个需要重视的问题是，专家的知识厚度与企业人员的知识结构之间的差别。如果在培训中，专家只是让企业有一种依附、听命和聚精会神的投入听课，而不是让他进行同步思考来解决自己的问题，那么在培训、咨询之后，很多企业开展活动就进入不了了之的状态，中途夭折停顿下来。
　　根据我十年的推广培训经验，创建学习型组织有一项重要的基础工作，要引导从读彼得•圣吉《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》原著开始，要在组织内全体读书、持续读书，以利于系统的学习、了解、掌握学习型组织的基础知识、工具、方法。读书一定要理论联系实际，要结合个人和组织的实际，要带着问题学，学用结合。读书并写下心得体会，要在组织内部进行讨论、演讲、交流，要达成共识和付诸集体的行动，形成组织学习的氛围，学习型组织要形成组织文化。现在很多单位在创建学习型组织的过程中，缺少有计划的引导员工把学习能力转化为创造能力，没有把基本知识《第五项修炼－学习型组织艺术与实务》结合实际通过演练转化为创造能力。创建学习型组织在很多单位简化认为是学习，为了创建成为学习型组织，考核的指标也是读书学习的指标。其实，学习型组织的学习是一套系统的提升组织文化的管理方法，它包括了组织中面临的五个方面的基本问题的修炼方法。第五项修炼－系统思考，任何组织都是个系统，需要组织成员有系统思考的观念和掌握系统思考的方法，才能很好的整体搭配工作。第四项修炼－团体学习，在组织系统中形成大小团体，掌握团体学习的技能才能凝聚发挥团体智慧，才能形成优秀团体。第三项修炼－共同愿景，优秀团体需要有共同愿景目标引导激励凝聚人。第一项修炼－自我超越，共同愿景的实现基础是团体成员的自己超越，追求卓越和卓有成效的工作，个人自我超越需要厘清个人愿景和价值观，转变观念。第二项修炼－改善心智模式，转变观念改善心智模式，检视自己常期习以为常的观念，是在灵魂深处闹革命，又需要有系统思考的方法，把个人融人组织、社会、世界，在大小系统中找到自己的位置，体会到个人和组织的责任、使命感。从而形成组织的共同愿景、理念和共同的价值观、行为规范，使组织进入持续发展轨道，实现员工和企业共同发展的目标。

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