ERM框架下财务报告内部控制的设计

　　包括安然、世通、施乐在内的一系列财务丑闻不仅经济使投资者蒙受巨大的损失，也暴露出美国企业在内部控制方面的缺陷。美国社会要求企业改善治理结构、提高企业风险管理能力的呼声日益高涨。在这一背景下，美国国会于2002年7月25日通过了《2002年萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act of 2002），又称《2002年公众公司会计和投资者保护法》，其中的404条款要求上市公司管理当局对内部控制的有效性进行披露，注册会计师对上市公司内部控制的效果进行审计。国际著名的反虚假财务报告委员会也于2004年年底针对企业界频繁发生的高层管理人员舞弊现象，废除了沿用很久的企业内部控制报告，颁布了一个概念全新的COSO报告，即《企业风险管理——总体框架》（Enterprise Risk Management，简称ERM）。此报告虽然保留了传统内部控制的某些概念，但不论在框架上还是在要素方面，均有相当大的突破。
　　（一）ERM扩展了内部控制目标的范围和深度。1992年COSO内部控制目标主要包括财务报告的可靠性、经营活动的效率效果、法律法规的遵循性。ERM框架又在此基础上将“财务报告的可靠性”发展为“报告的可靠性”，将企业的所有报告涵盖在内部控制目标范围内，在报告目标中增加了“保护资产”的内容，并提出了战略目标。
　　（二）ERM框架深化和拓展了内部控制的要素。1994年COSO的修订报告提出了内部控制的五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督。而ERM框架通过引进事项和机会的概念，对这五个要素进行了深化和拓展，将其演变为八个要素，包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。一个事项会对企业产生正面的影响，也可能产生负面的影响，正面的影响对于企业来说意味着机会，而负面的影响则意味着风险。在ERM框架下，企业首先设定目标，管理层识别出可能影响目标实现的事项；接着，根据风险可能产生的影响区分是风险和机会，如果是风险，则进行风险评估；最后，根据管理层的风险偏好和风险容忍程度，对风险采取措施，包括规避、接受、减少和共担。
　　（三）ERM框架下管理者任务的变化。在ERM框架下，CEO必需识别目标和战略方案，并且将其分类为战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标四类。每一个业务单元、分部、子公司的领导都需要识别各自的目标，并与企业的总体目标相联系。设定目标后，管理层就需要对影响风险的事项进行识别，评估产生负面影响的事项风险大小，并采取相应的控制措施。
　　（四）ERM框架实现了内部控制与风险管理的统一。ERM框架认为，企业风险管理包含内部控制，内部控制是企业风险管理的重要组成部分。在实际经营过程中，风险管理与内部控制是密不可分。在企业内部的不同层次，风险管理与内部控制的重要性应该各所不同。例如在战略风险控制方面，风险管理应该发挥主导性作用，内部控制起配合作用；然后从战略风险到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性逐步发生逆转，直到到财务报告层次，内部控制发挥主导作用，风险管理起配合作用。
　　注：正面是控制要素，顶部是控制目标，侧面是控制层次。
　　ERM框架涉及的内部控制范围广泛，既包括企业战略层面的内部控制，也包括经营层面和报告层面的内部控制。虽然战略层面和经营层面内部控制缺失有可能导致企业经营不善，成为财务报告舞弊的诱因，但这种影响是间接的，报告控制仍是投资者关注的重点，同时也是评估内部控制有效性的重点，即内部控制主要还是对财务报告的可靠性提供合理保证的报告控制。本文结合某公司销售业务的情况，说明ERM框架下报告内部控制的设计方法。
　　（一）内部环境。销售部和财务部的内部控制环境由以下要素组成：员工的职业技能水平、员工的职业道德、客户、信息应用系统、风险偏好和风险承受能力等。该公司管理层采取稳健谨慎的经营态度，风险偏好程度为低，风险承受能力也较低。

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