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一、前言

ERP（企业资源计划）是由美国著名咨询顾问与研究机构Gartner Group.Inc于上世纪九十年代提出来的，是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效的配合各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效益，从而提升企业的市场竞争力。大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、计划、财务、制造、质量等核心方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营的效率。

在发达国家ERP从20世纪90年代中期开始普及。中国从20世纪80年代中期开始导入ERP前身MRP，经过导入期与发展期，现在进入普及应用期。在ERP普及时代，ERP将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业包括中小企业的大众化应用。 二、ERP概述 2.1 ERP的内涵

ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分为几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。企业对供应商及客户的关系已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系。 2.2 ERP系统的主要优势

“社会一体化”的基本思想。ERP按用户需求生产，以新的角度重新定义供应商、生产商之间的业务关系，重新构建企业的业务和信息流程及组织结构，协调企业各子系统，更加柔性，更加能动的响应市场的变化。

强大的系统功能。ERP系统处理能够实现制造、仓储、供销、财务等以外，

1 管理上更加适应企业多地点、多工厂、多国家生产经营的趋势，覆盖到多工厂管理、质量管理、设备维修管理、运输管理、电子通信、项目管理、市场信息管理等几乎企业运营的所有领域。

灵活的应用环境。上世纪九十年代初，企业为紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产环境，ERP系统则汇集了离散型生产和流程型生产的特点，能够很好的支持混合型生产环境，满足企业的多角化经营需求。

实时控制能力。ERP系统强调企业的事前控制能力，可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 2.3 ERP发展历程

第一阶段：20世纪60年代，库存预警系统（recorder point）对品种少、批量大、市场需求量较为稳定的产品生产活动进行管理，使用历史数据来预测未来的库存要求，其着眼点是成本。当时市场竞争优势在于生产的产品成本是否低于竞争对手，降低产品生产成本的有效途径之一就是进行库存优化治理。人工治理下的物料订货点法无法解决何时订货的问题，为了解决订货点法存在的缺陷而提出MRP。

第二阶段：20世纪70年代，物料需求计划系统（MRP），其着眼点是市场营销，为产品生产计划的制定和物料的采购工作提供了一种“以销定产，按需采购”的方法，强调更大的生产集成和计划。MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

第三阶段：20世纪80年代，制造资源计划系统（MRP-II），其着眼点是质量，产品制造策略以流程控制、降低非必要成本和细致的成本核算为重点，增强了产能计划功能，并且可以对生产计划的执行情况进行排程和监控。在企业的治理中，生产治理只是一个方面，它所涉及的是物流，与物流密切相关的还有资金流。而在许多企业中资金流是由财会人员另行治理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。于是人们想到，应该建立一个一体化的治理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率，实现资金流与物流的统一治理。这就要求把财务子系统与生产

2 子系统结合到一起，形成一个系统整体，使得闭环MRP向MRPⅡ前进了一大步。

第四阶段：20世纪90年代后期至今，ERP系统，把生产活动与贯穿企业的供应链集成在了一起，其目的是对企业的业务流程进行整合以创建一条从供应商开始经由生产制造过程到达分销商、再到客户的顺畅信息流。ERP系统提供了可对供给链上所有环节进行有效治理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务治理、人事治理、实验室治理、项目治理、配方治理等。

2.4 ERP的特点

2.4.1 扩展了管理系统和集成的范围

除传统的MRPⅡ系统的范围外（制造、供销和财务），ERP系统还集成了企业其他管理功能，如质量管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、市场信息管理、电子通信和电子商务、金融投资管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业、全面的管理信息系统。 2.4.2 满足同时具有多种生产组织类型的企业的需要

传统的MRPⅡ系统的可定制能力较差，一般只应用于制造类企业。而ERP系统具有很强的可定制能力，适用于不同类型的组织，如银行、零售企业、石油化工、电信运营企业、政府部门等。 2.4.3 支持混合型的生产管理环境

传统的MRPⅡ认为企业只具有单一的生产计划模式，把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造，按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。然而从20世纪90年代初期开始，企业为了紧跟市场的变化，大多按多品种、小批量生产，不同品种的产品往往处于不同的市场生命周期。ERP能够很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业在生产管理的多角化管理的需求。 2.4.4 采用计算机和网络通信技术的最新成就

ERP系统已经普遍采用了图形用户界面技术、SQL结构查询语言、关系数据库管理系统、面向对象技术、分布式数据处理系统等技术，它还实现更为开放的不同平台的相互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定

3 义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要，网络通信技术的应用，是ERP系统得以实现供应链管理的信息高度集成和共享。 2.4.5 ERP系统同企业业务流程重组密切相关

信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理以及做出相应的决策提供了极其有力的条件。为使企业业务流程能预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的畅通，而且企业的组织机构也必须能够实时的对市场动态变化做出有效的反应。因此，为提高企业供应链的竞争优势，必须重新构建企业的组织机构、信息流程及业务流程，才能把传统的MRPⅡ系统对环境变化的“应变性”上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。 三、中小公司实施ERP现状 3.1 中小企业的特点

（一）管理机制的变化。中小企业在成长过程中，有的企业历史比较长，沉淀也比较多；或者是由原来的家族企业发展而来，管理上较多的带有“人治”的意识，企业会感觉到发招过程中的瓶颈。

（二）信息化基础较弱。由于企业刚开始还没有意识到信息化的重要性，很多企业甚至没有专门的IT部门，系统维护往往由各个部门自己解决。如此的应用现状造成系统的出错概率增大，数据反复录入，工作效率低下。

（三） 信息化建设缺乏规划。由于缺少专业的复合型人才，很多企业的信息化需求不是很明确，对未来的发展缺少规划，企业在信息化道路上往往走了不少弯路。

（四）管理思维惯性。虽然中小企业在发展过程中感觉到瓶颈，但他们并不希望刚开始选择软件是就被要求过多的改变自己一贯的流程习惯和管理思维方式。

（五）人力成本低，管理水平提升的要求不迫切。虽然经过了多年的发展，中小企业的人力成本还是相对较低很多重复简单的工作可以找到大量的低价劳动力来完成，对很多国有企业来说上了ERP，人员削减的压力更大，相对于动则几百万还不能知道确切效果的ERP投入，用廉价的劳动力更让企业觉得放心和易于控制和掌握。

4 这些特点阻碍了企业的发展，这就要求中小企业为今后的生存和发展实施相应的措施和变革，而成功实施ERP能较大程度的解决这些问题。 3.2 中小公司ERP的实施情况

用友去年在江苏达到了8000万元，比浙江省高出3000万元左右，但客户主要是外资企业和国企，民企信息化的现状还处在初期阶段。虽然企业对于ERP的认识还处在初期阶段，但就表明ERP在江苏今后会具有很大的市场。江苏的民营经济这么发达，随着企业的发展，他们对信息化的需求肯定会越来越强烈。这对于很多ERP厂商来说是一个机会。

在本文中，将具体列举一个企业为代表，来进行说明ERP的实施情况。 （一）企业概况

该集团酿酒有限公司地处鲁、苏、豫、皖四省交界处，交通畅达，酒业兴旺，市场繁荣。

目前，改集团酿酒有限公司已成为生产经营白酒为主，印刷、果酒、饮料、房地产等多业并举的大型现代化企业集团，拥有员工2600人，其中专业技术人员218人，国家级白酒评委2人，省级白酒评委6人。酿酒发酵池6000个，可年产优质粮酒2万多吨，储酒能力3万吨。企业先后荣获“全国白酒工业百强企业”、国家级“守合同重信用单位”、“山东省消费者满意单位”等一系列荣誉称号。产品已经走出本地市场，远销辽宁、上海、广东、河南、天津、宁夏等十多个省外市场，深受广大消费者欢迎。

（二）ERP管理的实施背景

随着公司业绩增长的迅猛，生产扩张与企业管理的发展速度出现矛盾：业务量增长以后，订单的丢失率也随之有所增加，同时人员也有一定的流失。企业规模的壮大，呼唤管理方式的更新。“无论什么样的管理模式和方法，没有基础信息都是无法实现的。”基于以上原因，公司决策层决心在原有管理信息系统的基础上，导入ERP管理信息系统。 （三）实施历程

企业在多年前已开始着手信息化建设，在财务方面使用了单机版的软件，帮助企业进行财务管理。但是随着企业的飞速发展，产品种类也由单一发展为多元化，企业管理人员渐渐发现，现有软件在实际业务流程中出现较多问题，

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某些功能已无法达到企业运转要求。因此部分业务只能采取较原始的的手工操作模式，这样一来，工作中遇到的新旧问题也在不断的增加，工作效率也比较低下。

诸多的严重问题围绕着高层管理人员，使他们越来越觉得如此下去，对企业的发展会起到很不利的重大影响。在这种情况下，快速找到一个适合自己企业的软件来帮助进行管理，无疑是最迫在眉睫的重要事情。企业专门为管理软件选型举行了招标会议，由当地政府牵头，在发改委、软件协会和诸多管理顾问的协助下，由各个品牌软件代表针对企业现况，提供管理方案并进行解说。会议完毕后，经过多方、数次的研究商讨，企管家管理软件因其先进的管理、灵活的订制功能，获得企业青睐。

对于财务部门：

企业属下的分公司很多，每个公司都有独立的财务系统，企业老总希望及时的了解各个公司的运营情况，已经集团总账，因此需要将其他品牌的单机版财务软件接入系统，进行统一的核算管理。

目前企业老总要了解各个公司的运营情况和财务情况，以及集团总账的的情况，需要花费大量的人力物力，得出的结果却不及时、不准确。企业之前已用的一款单机版财务软件，功能已经完全达不到经营的需求，但是为了报税，这套系统暂时又不能完全放弃，因此对于上不上财务软件非常矛盾，如果采用新的软件，就需要用新的财务系统和老的财务软件分别做两遍帐，会增加大量的人力物力，如果不采用新的财务系统，又完全达不到工作需求。而且原先的财务软件采用了较老的科目，与现在规定的财务科目存在差异，集团下各个公司的财务科目又不一样，为了继续使用财务软件的部分功能，必须将单机版软件接入管理软件系统，而且必须要处理好相同科目但代码不同之间的对接。

针对这种情况，技术人员设计开发了专用的财务接口，实现了直接把管理软件里的数据引出到单机版财务软件，同时也可把财务软件的数据直接引入到管理系统的业务需求。

为了集成各分公司单机版的财务软件根据实际情况，本系统对财务科目进行了创造性的调整即所有单击版财务系统中的一级科目对应于本系统的二级科目，并对科目编码进行了相应的调整。由于调整后的科目编码与单击版财务系

6 统编码不同，本系统通过科目设置模块，采用一一对应的方式建立了本系统的财务科目与单机版财务系统科目的对应关系。对应关系设置好以后，便可实现从本系统财务软件引出数据到单击版财务系统，同时也可以把单击版财务软件中的数据引出到本系统中。

对于生产部：

为了更好的管理市场和分析市场，企业对产品按照不同的区域、不同的销售对象进行了规格细分，这样一来，各个区域各个销售对象都有属于各自的产品名称，但是从生产角度来讲，这些产品的生产成本基本相同，因此财务统计时也不细分，仓库向财务报库存时，同类产品不考虑规格一并统计，这样一来，财务无法及时了解不同规格的产品的份额，也就无法了解在各个不同市场的销售情况和市场动态。

企业在下达生产计划时，完全凭经验将多个地区的产品需求量统一计算生产需求量。这种粗略的统计方法，使得当客户实际购买后，很容易造成某类货品积压，某类货品断销。

销售财务做销售开单时，只能按业务员或客户的口头需求填写货品信息，当成品仓库没有此类货品时，往往会在提货单上手改成有库存的同类产品。这样一来，销售财务在电脑中登记的开单货品与实际发货货品就存在差异，时间越长，差异越大。按照电脑统计的数据作为下一步生产的依据愈加混乱，造成原本已有库存积压的产品还在持续生产，而实际需求的货品却没能及时生产，既占用了企业资金，提高了库存成本，又降低了企业的销售额度。

根据企业实际应用的需求，系统实行严格的产品类别、名称区分制度，对于需要独立核算成本、统计库存、计算销量等数据的产品，都单独作为一种货品，且每一种货品都对应唯一的编号。这样在业务员编制销售计划、调度中心下达生产任务、销售财务编制销售开单的时候都使用产品编号加以区分，就可以避免因产品名称混淆带来的种种弊端。

对于采购部：

采购部的管理难点是无法即时得知由生产任务单引出的物料需求、库存核算等各方面的信息，导致部分原料积压严重，部分原料却需要停工待购。并且库存盘点工作量大，实施起来费时费力，但盘算结果却不够准确及时。采购

7 的原料需做暂入库，之后根据实际的使用情况做采购开单，采购开单时又需考虑次品、赠品、使用产生的废品等多种情况，由手工计算的数据存在数据不准确、不及时、审核环节多、工作效率低等问题。

通过实施ERP系统，基于销售计划的产品生产需求动态分析表，系统根据公式：

生产需求=调度计划-实际库存量+安全库存量-生产中数量-采购中数量+销售中数量

可自动计算当前各种产品需要生产的数量，调度中心根据此数值，结合往年同期历史数据、客户库存、促销计划等信息生成生产计划，通过该生产计划并结合事先编制的物料清单就可以得出生产计划物料需求分析，需求分析根据公式：

供应差距=计划需求量+任务需求量+安全库存量-当前库存量-车间有效量-采购订单有效量-采购开单有效量-采购待入库量

自动生成各种原料包括半成品、包装物等信息的供应差距，供应科根据实际物料需求及时组织采购，这样便可实现销售计划、原料供应、即时生产的一体化，同时也为企业节约库存成本创造了有利条件。

通过库存管理模块，可获得及时准确的库存信息，从而由管理人员进行经营决策。原料入库前，由库管人员检验查看，确认有无次品、废品和赠品后将数据录入，次品和赠品无需计算至采购开单，但库存需体现，废品不计算库存，也不计算至采购开单；原料入库后，在实际生产过程中由于人为原因导致材料损坏无法使用，也需按有效使用量计算至采购开单，需要向供应商支付款项；在生产过程中再次发现的次品，由检验科出具检验报告，不计算至采购开单。这样一来，对原料的多种情况都做了很明晰的区分，需要做采购开单时，可以及时、准确的提供数据。 （四）ERP应用效果

库存占用比原来减少了25%，为企业赢得了可用资金。

个别产品和原材料的积压减少了80%以上，基本上杜绝了由于数据不准确造成的积压和断货。

工作效率的提高，为企业节约生产成本5%-8%，由于工作环节多，要实现

8 各种数据的统计，需要耗费大量的人力物力，而统计结果却往往不准确不及时，通过系统中各种统计手段，使企业管理层人员可以随时查看各种统计结果。 年营业额当年增长50%，便捷的分销及市场分析系统，为企业管理层提供了及时准确的参考数据，使企业在占领市场、提高竞争力方面具备了强大的生命力。

从中我们可以看到ERP实施为企业规范业务流程，提高搜集数据的及时性、规范性和完整性，消除集团化管理中的三大障碍；控制成本，为企业带来经济效益；提高管理水平和企业竞争力。

四、中小公司ERP在财务管理中运用的问题及解决 4.1 ERP运用产生的问题

根据中小企业有自身特点，本人觉得以下几个原因导致了现在企业实施了ERP的问题。

首先是中小企业投资规模不大，预算和流动资金少。企业对电脑的应用仍然停留在“部门级”应用的层次，例如财务软件、物流管理软件等局部应用。实施ERP并不是一个一次性付清的项目，包括后期系统的升级、维护费用以及前期的咨询费，这些都需要一笔巨大的投资。中小企业利润与大型企业相比来说较少，而ERP的实施费用需要上百万元，对于中小企业来说是个不小的负担。根据一项调查显示，有70%以上的企业认为本企业对信息化建设投入不足，而发达国家的企业在信息化建设上的投入占总资产的8%以上。而中小企业信用跟大企业相比较差，难以从银行以及证劵市场融资，也成为投资信息化建设的障碍之一。

其次，ERP的实施与应用是一个长期甚至终身的过程，原因有两个:第一是ERP的实施是一个综合性的项目，不仅许多业务过程以及组织结构的调整优化，而且涉及企业各级各类人员的相关利益的调整甚至关系到饭碗的问题，因此企业有个别员工会阻碍ERP的实施。但是很多企业对ERP实施中存在的困难估计不足，拖延了进度，还有就是讲ERP的预算的大部分都用在了购买ERP的项目上，忽视了对人员的培训；第二是ERP实施技术落后。不少中小企业追求短期利益，放弃ERP的长期效益性，这对于ERP的实施非常不利。

再次，ERP的实施需要具备一定企业有一些具备计算机知识、熟悉ERP和企

9 业财务、企业管理的复合型人才来进行系统的使用、维护、管理，企业实施ERP都需要三个阶段，首先是整体规划，其次是系统设计及软件、硬件的购置，最后是导入推动。但是中小企业员工素质与大型企业相比，虽然会计专业知识过硬，但接受教育程度低、基础薄弱。

ERP的实施必须以企业决策层的管理思想和知识水平为依托。中小企业很大多数是家族企业，管理基础相对于大型企业比较薄弱，而ERP的管理理论是基础是供应链管理，供应链牵涉到企业的各个部门，所以来说ERP在中小企业实施比较困难。还有一点就是ERP的核心是管理，是管理工程，是企业管理模式的全面创新，而不是象绝大多数人认为的ERP只是一种软件。ERP是通过降低、节约来扩大利润空间，解决企业资源配置及效率以及由此引起的成本问题。ERP回报的时间长，见效慢，不是直接创造有形价值。中小企业的决策层自身思想和水平有限，对ERP实施没有明确的认识。

最后是市场环境不完善，缺乏保障体系。由于我国市场环境的信息化法规法律不够完善，存在着各种不确定性，我国的ERP市场还没形成一个竞争有序的、透明的市场。ERP的建设和业务流程、管理模式的改造，所花费的费用的风险都较大，因为中小企业承担风险的能力比大企业较弱，所以再选用ERP的时候不少企业出现了保守的态度。 4.2 如何解决这些问题

第一、培育企业领导对ERP的实质需求。行动发源于认识，需求产生于比较，

因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。 只有企业的管理团队充分认识ERP建设的重要性，才能有效克服企业的传统文化束缚，才能有效为ERP建设而进行结构变革，才能增加ERP实施过程中的主体需求。

第二，考察和选择ERP 的厂商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断。然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。 企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费， 也不必为节约一时成本致使所选软

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件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力，选好合作伙伴就成功了一半。

第三，重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链管理思想。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训是贯穿始终的，应分阶段内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能，要防止将软件降格为对手工操作的电子化实施阶段需要领导强有力推进和各方协调的实施大体上分3个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性，实施过程具体包括项目启动，组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节，每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标、在各种利益均衡和困难面前降低原有目标、项目可能暂时影响正常的业务、产生负效应、不可预见性因素影响项目进程、动摇领导的决心。针对以上种种情况领导必须谋划得当、意志坚定、监督有力、实施项目管理、及时沟通、及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

第四，选择适合企业自身战略需要的ERP控制。ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。因此要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。通过分析，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造。

11 流程再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统来完成。最终目的是建立一套适合企业自身发展的ERP软件系统。 五. 结束语

本文以中小企业公司为主要研究对象，结合对中小公司ERP在财务中的运用，研究发现中小公司在ERP运用中产生的问题并解释了其产生原因；在实证上，列举了一家具有代表性的ERP运用成功的企业进行了分析。最后总结全文提出中小公司ERP运用的对策及建议，一方面由企业内部出发通过提高企业自己的努力来实现ERP的成功运用，另一方面通过软件供应商的协助，帮助企业实现自己的目标。

本文的研究工作主要存在以下不足：（1）具体分析的企业数量有限；（2）分析原因与解决方法切入点不够深入，有时还只停留在浅层面上。这些都需要在以后的理论研究和实际工作中加以深化！

根据我国和外国文献资料研究，可以看出我国中小企业ERP的开展还不是非常广泛，今后的研究可以朝定量方向开展，其有利于进一步有效地提高中小企业的企业绩效，优化资源配置。

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