多产业经济发展的几点对策与建议

近几年，#######多产业发展迅速，无论是速度上、规模上、效益上，都有着良好的发展势头。我公司多产业刚起步时，几乎全部依托主业从事着经营活动，产业规模较小，产品单一、工艺落后、市场狭窄，生存能力、抗风险能力都较弱。而今，德州电力多产业已形成涵盖电力工程、建筑、商贸、饮服、汽修、运输、等十多个行业的产业阵容。

为将多产企业做大做强，增强市场抗风险能力和竞争能力，我公司努力扩大生产规模和新产品开发力度。积极围绕产品更新、产品的科技含量做文章，不断调整战略部署，采取合资、融资、股份、职工集资、协作加工、引进技术等多种形式，使产品的质量、技术、规格、品种等诸多硬件因素得到了较大改善。几年来，电力设备厂与厦门ABB公司、维坊浩特公司、烟台东源公司的联营等合作方式，有效利用知名企业、等级品牌，盘活了资金，拉动了企业，抬高了进攻市场的起点，提高了市场竞争力。

1、从“聚才”入手，加速多产企业的“核心”建设

人是企业的核心和灵魂,没有与企业发展相适应的知识型人才，产品的生产、工艺流程、技术改造、基础管理、市场策划乃至企业的近远期发展战略都无法正常实施。目前，我公司电力多产企业干部、职工大多在知识结构、技能素质上有捉襟见肘之憾。与其他优秀的企业相比，我们多产业的人员学历、技术职称、研发新产品能力、市场推销手段以及对现代企业管理制度的承受能力等，都有着较大的差距。当前，我们必须要有“求贤若渴”的姿态，弯下腰来，集中精力，按照“吐故纳新”的原则、“引进一批”、“换血”一批，循序渐进、扎扎实实的抓好这项工作。

2、从实际出发，调整产业结构

我公司多产企业有八成之众受制于主业的市场需求。主业每年的基建、技改、大修以及日常维护工程量直接影响到这些企业的产值、利润。因而，调整全市电力多产企业结构已成当务之急，电力多产业发展较好的地区经验表明，从社会这个大市场找突破口，这是大的方向。例如：与名牌企业联姻，走品牌战略之路；利用剩余生产能力，开发新的产品；多方融资把块头做大；职工入股买断企业，调整企业的发展方向等。总之，必须逐步放手主业这棵“大树”，实施“走出去”战略，再能真正在市场上占据稳固的地位。

3、注重企业管理机制的调整与更新

电力多产业许多管理手段延续了主业的管理模式，有碍于优秀人才的聚集、有碍于职工的潜在智能的开发、有碍于良性的内部竞争环境的形成。经历了十几年的市场残酷竞争，企业内“大锅饭”的痕迹仍然处处可见。我们认为，现行机制忽视了个人劳动价值的等值认同，即伤害职工又伤害企业。应从调整管理机制入手，一是物资激励。对职工的工作业绩采用更科学细腻的方式来衡量和奖励，明令禁止“一刀切”的奖金发放办法，对于突出贡献者应有额外待遇；二是精神激励。工作的意义、每个员工的前途、企业内外认同的荣誉等都应有合理的给予。特别是管理干部的升降任免，应从工作能力、工作业绩上如实的考核运作。使企业各层面的员工能真正适应企业发展的和市场竞争的需要；三是基础管理。良好的基础管理为企业提供详细的资料，进而演绎为决策的依据。同时也是提高工作效率的必备条件。当前企业的基础管理“星星点点”，缺乏详尽、系统、真实这六个字。我认为基础工作夯实了，企业才能在激烈的市场竞争中占据主动地位。

4、严格把住企业用人之关

不少多产企业干部职工业务生疏，人浮于事，思想素质较低，政策水平不高，不钻研技术，不思进取，缺乏奉献精神，在议事决策中很少有建议性的意见。我们认为“庸者下，能者上”这是办企业的用人之道。要用“能人”（知识结构，思想素质，管理能力三个方面缺一不可）。以前用错了，要迅速纠正，不要等到干部考核时再说。

我公司电力多产业发展虽然时间不是很长，但在诸多方面越来越显示出难以羁绊的活力，我们关注多产业发展的现状，但我们更期待德州电力的多产企业，在“质”与“量”上能有一个令人惊喜的飞跃。企业发展依靠广职工的力量，让我们一起努力，共同建设我们的企业，把我们的企业做大做强。

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