杜拉克所留下的6种精神
大家好，我是知识经营室的赵僖栽。
今天我们把彼得杜拉克的管理关键词,以最后总结篇形式来介绍一下杜拉克留给后世管理者的具有代表性的6种管理精神。
杜拉克说到“企业活动中只有革新和营销可以创出利益，剩下的都是费用因素”。在这句话中，就包含了他所想得最重要的2种精神。
第一种精神，正是‘革新和企业家精神’。“如果不成长，就会被淘汰，如果不变化，就无法生存下去”。变化和革新的核心在于去实践企业家精神。杜拉克认为所谓企业家精神就是“集中于机会”。即，冒着可以计算的危险，去集中捕捉到的机会，来实现变化和革新。
即便说伟大企业和普通企业的差异就在于“企业家精神”，也不足为过。普通企业一旦成功的话，就会很容易安逸于那份成功，徘徊于追求安定的“管理经营”。再创造不出更新的革新动力，结果是只能被淘汰。相反，伟大企业就在不断地再创造“企业家精神”。结果通过企业家精神，就诞生了基业长青的伟大企业。
第二种精神，正是营销和以顾客为中心的思考。这是市场创新的原动力。为了创造市场，首先要把握顾客需要什么。去把握顾客不能表现的欲望，正是可以创造新市场的企业力量。杜拉克谈到，比起“我们想要销售的东西是什么?”的问题，而是更需要去要问“顾客想要购买的东西是什么?”这样的问题。一句话就是提倡以顾客为中心的营销。
被称作是世界顶级营销大师的菲利普·科特勒(Philip Kotler)曾经说过这样的话。“人们把我称作是‘营销之父’，那么杜拉克就应该被称作是营销的元祖了”。
第三种精神，正是“自我管理”。所有事情都是从自我管理开始的。杜拉克强调了“如果无法管理自我的话，就什么也管理不了”，倡导管理者要带头管理自我的精神。杜拉克在其力作《卓有成效的管理者》中，为了提高实现目标的能力，介绍了进行自我管理的方法。在这里，杜拉克认为自我管理的核心是去掉时间浪费因素，学习灵活使用方法，制定出自己应该贡献的事情是什么之后，来最大限度使用自己的优点，集中力量，那样就可以实现自己树立的目标。
第四种精神是“人才第一主义”。人的管理是最为重要的。杜拉克列出了自己从选择领导人的方法开始，培养管理者的方法，评价的方法等广范围的见解。杜拉克使用一位有名管理者的事例，介绍选择领导人的简单方法。在有实力的正直的领导中选择一名，进行了下面提问。“我愿意让我的孩子在这名管理者手下工作吗？如果答案为“是的”的话，那么这个人就充分具备成为优秀领导者的资格。为什么这么说呢，把这样优秀的人召为自己的部下工作，那么企业里的优秀员工也会越来越多。人才多的企业，就是有竞争力的企业。
第五种精神是对“社会的贡献和责任意识”。企业创造工作岗位，通过优秀的产品和服务为社会发展做出贡献。但是, 相当多企业为社会作出了贡献，而得到社会尊敬的事情却并不多。那么为什么会这样呢。大概是因为在激烈的企业间竞争中，忽视了和企业所属地区的 1
关系。企业听到类似“环境破坏的主犯”的话，也是源于这种理由。“持续可能的成长”没有地区社会的相应发展是不可能的。所谓企业社会责任的主题，在在管理学中，一直没有被看作是重要的一部分。
在本世纪初被揭露的“安然财务丑闻案”等一系列事件所引起的众多变化。“大马不死”，大企业不会倒闭的信念，被大企业也会倒闭的“大马必死”而代替的同时，让我们亲身体验到了企业失败对所在地区和国家竞争力来说是多么危险的因素。
最近对在全世界兴起的“CSR”，即“企业的社会责任意识”的关心程度很高。 杜拉克在1946年出版的《企业的概念》一书中，对企业的社会责任意识有所提及。在过了60年的现在，CSR作为企业竞争力的核心因素得到了认证。
最后的一种精神就是“相互学习的心态”。杜拉克强调了企业从非营利团体那里，非营利团体从企业那里相互学习。他晚年在义务咨询机关，主要为大学、教会等非营利团体进行咨询。大家可能会对那些没有收入、反而要捐钱，并为非营利团体认真工作的人有些不理解吧。杜拉克说到，我们正应该学习的就是这一点。即应该鼓舞员工学习这种“热情”，使他们树立“使命意识”，提高他们的忠诚度的方法。相反地，他还强调了非营利团体从企业那里学习费用管理、目标管理等绩效管理方法。
那么到现在为止，我整理了一下杜拉克60余年间的通过著书、论文、专栏、讲义等想要传授给管理者的精神。想要选出一种核心的话，那就是“革新”吧。为了对应新时代需要变化，为了变化需要革新。现在是过去的结果，未来是由现在的结果得出的。不要缅怀与过去，而是向着未来前进的方向，努力认真地生活，就可以不断地再创造未来... 这正是杜拉克想要留给管理者的遗产。
中国三星经济研究院经理人加油站视频节目（）
杜拉克所留下的6种精神
大家好，我是知识经营室的赵僖栽。
今天我们把彼得杜拉克的管理关键词,以最后总结篇形式来介绍一下杜拉克留给后世管理者的具有代表性的6种管理精神。
杜拉克说到“企业活动中只有革新和营销可以创出利益，剩下的都是费用因素”。在这句话中，就包含了他所想得最重要的2种精神。
第一种精神，正是‘革新和企业家精神’。“如果不成长，就会被淘汰，如果不变化，就无法生存下去”。变化和革新的核心在于去实践企业家精神。杜拉克认为所谓企业家精神就是“集中于机会”。即，冒着可以计算的危险，去集中捕捉到的机会，来实现变化和革新。
即便说伟大企业和普通企业的差异就在于“企业家精神”，也不足为过。普通企业一旦成功的话，就会很容易安逸于那份成功，徘徊于追求安定的“管理经营”。再创造不出更新的革新动力，结果是只能被淘汰。相反，伟大企业就在不断地再创造“企业家精神”。结果通过企业家精神，就诞生了基业长青的伟大企业。
第二种精神，正是营销和以顾客为中心的思考。这是市场创新的原动力。为了创造市场，首先要把握顾客需要什么。去把握顾客不能表现的欲望，正是可以创造新市场的企业力量。杜拉克谈到，比起“我们想要销售的东西是什么?”的问题，而是更需要去要问“顾客想要购买的东西是什么?”这样的问题。一句话就是提倡以顾客为中心的营销。
被称作是世界顶级营销大师的菲利普·科特勒(Philip Kotler)曾经说过这样的话。“人们把我称作是‘营销之父’，那么杜拉克就应该被称作是营销的元祖了”。
第三种精神，正是“自我管理”。所有事情都是从自我管理开始的。杜拉克强调了“如果无法管理自我的话，就什么也管理不了”，倡导管理者要带头管理自我的精神。杜拉克在其力作《卓有成效的管理者》中，为了提高实现目标的能力，介绍了进行自我管理的方法。在这里，杜拉克认为自我管理的核心是去掉时间浪费因素，学习灵活使用方法，制定出自己应该贡献的事情是什么之后，来最大限度使用自己的优点，集中力量，那样就可以实现自己树立的目标。
第四种精神是“人才第一主义”。人的管理是最为重要的。杜拉克列出了自己从选择领导人的方法开始，培养管理者的方法，评价的方法等广范围的见解。杜拉克使用一位有名管理者的事例，介绍选择领导人的简单方法。在有实力的正直的领导中选择一名，进行了下面提问。“我愿意让我的孩子在这名管理者手下工作吗？如果答案为“是的”的话，那么这个人就充分具备成为优秀领导者的资格。为什么这么说呢，把这样优秀的人召为自己的部下工作，那么企业里的优秀员工也会越来越多。人才多的企业，就是有竞争力的企业。
第五种精神是对“社会的贡献和责任意识”。企业创造工作岗位，通过优秀的产品和服务为社会发展做出贡献。但是, 相当多企业为社会作出了贡献，而得到社会尊敬的事情却并不多。那么为什么会这样呢。大概是因为在激烈的企业间竞争中，忽视了和企业所属地区的 1
关系。企业听到类似“环境破坏的主犯”的话，也是源于这种理由。“持续可能的成长”没有地区社会的相应发展是不可能的。所谓企业社会责任的主题，在在管理学中，一直没有被看作是重要的一部分。
在本世纪初被揭露的“安然财务丑闻案”等一系列事件所引起的众多变化。“大马不死”，大企业不会倒闭的信念，被大企业也会倒闭的“大马必死”而代替的同时，让我们亲身体验到了企业失败对所在地区和国家竞争力来说是多么危险的因素。
最近对在全世界兴起的“CSR”，即“企业的社会责任意识”的关心程度很高。 杜拉克在1946年出版的《企业的概念》一书中，对企业的社会责任意识有所提及。在过了60年的现在，CSR作为企业竞争力的核心因素得到了认证。
最后的一种精神就是“相互学习的心态”。杜拉克强调了企业从非营利团体那里，非营利团体从企业那里相互学习。他晚年在义务咨询机关，主要为大学、教会等非营利团体进行咨询。大家可能会对那些没有收入、反而要捐钱，并为非营利团体认真工作的人有些不理解吧。杜拉克说到，我们正应该学习的就是这一点。即应该鼓舞员工学习这种“热情”，使他们树立“使命意识”，提高他们的忠诚度的方法。相反地，他还强调了非营利团体从企业那里学习费用管理、目标管理等绩效管理方法。
那么到现在为止，我整理了一下杜拉克60余年间的通过著书、论文、专栏、讲义等想要传授给管理者的精神。想要选出一种核心的话，那就是“革新”吧。为了对应新时代需要变化，为了变化需要革新。现在是过去的结果，未来是由现在的结果得出的。不要缅怀与过去，而是向着未来前进的方向，努力认真地生活，就可以不断地再创造未来... 这正是杜拉克想要留给管理者的遗产。
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我所感受的德拉克洛瓦 当法国社会充满了**的时刻，一个新的强大的生命展现在世界面前。这个人集合了许多伟人身上不 同的气质——维尼的沉默的傲气，雨果的不可战胜的悲情，波德莱尔的永恒的震颤，莎士比亚的深邃的力 量！这就是法国“浪漫主义雄狮”——德拉克洛瓦。 德拉克洛瓦是一个难于给予定论的艺术家，他是一个杰出的、独特的创造者、画家，也是一个非凡的 作家；他早在青年时代就已经体现了浪漫主义精神，却也是位带着很深的传统观念的革新家。当一位艺术 家头顶着“某某主义灵魂人物”的光环时，也会倍受人们的非议与批评。有人嘲笑他变形的素描，有人称 他不过是时代的幸运儿，生前就获得了肯定。可又有多少人了解他背后的辛勤、孤独，即使是在他暮年已 拥有的众多荣誉的时候，还是孑然一身。他像一头病狮，在洞穴深处不断咳出鲜血。直到死，他都在学习、 在成长。 一 被艺术包围的巨人 德拉克洛瓦于 1798 年 4 月 26 日出生于巴黎郊外一个外交官的家庭。从儿童时代起，德拉克洛瓦就生 活在充满艺术气氛的环境里，母亲对音乐的爱好直接影响了幼年时代的德拉克洛瓦，音乐在他的生命中已 经成为不可缺少的东西。在当时音乐家中他最喜欢肖邦和罗西尼，并对莫扎特的天才赞叹不已。 德拉克洛 瓦不但尊重当代进步艺术家，而且极为推崇古代艺术大师。他精心研究古典派绘画，他崇拜提香、鲁本斯、 委拉斯开兹、伦勃朗和戈雅，英国的康斯太勃尔也给他很大的启迪；他博览群书，特别喜欢但丁、莎士比 亚、拜伦和司各特的作品;他与诗人波德莱尔有着亲密的友谊。 很少有画家像他那样如此的狂热的去研究每一位大师的作品，也很少有画家像他那样如此博学多 才，涉猎于各个领域。人们惊异于他充沛的精力。为什么即使是只是作为一个画家也要有要求自己有如此 广泛的视野呢？我在德拉克拉瓦的日记中注意到这样一句话： “多数画家在其事业发展的中途或在其临近衰 退之际，都有感到知识的不足。再想从头学起，把欠缺的知识全部补起来，已经来不及了！ ”一个画家不仅 仅是在画画，也是在表达自己。而如何使自己取得进步，使作品更加完美，很大程度上来自于不断探索与 学习。 这个道理在今天看来一样适用。创作者们从哪里找到他们无限的创作源泉呢？无疑，广泛的视野 是提供更多的素材的最好途径。通过众多的学习，内在修养与素质不断提高，可使其作品更具有永恒高尚 的主题和灵魂性。 他还写到： “绘画刚出现的时候只是作为一个手工行业，和我们比较起来，这批画家还只停留于
画匠 阶段，但他们在大展鸿图之前，对画都做过精深的研究。今天的情况正好相反！ ”显然，德拉克洛瓦在强调 绘画中基础学习的重要性。当代有一部分人过分鼓吹风格，一味追求与众不同的自我个性，却放弃了最基 本的审美初衷和学习。要知道，即使是立体主义大师毕加索也有着深厚的素描功底的。任何时候，都不应 该抛弃甚至是藐视对绘画基础的锻炼。 二 浪漫与激情的革新家 与想象的恰恰相反，说出上面一番话的德拉克洛瓦并非一个学院派代表人物。 “大卫画派本已仿古为其 基础，他们却把它错误的当做最高类型的古典画派。模仿的东西往往不是很高明的”在他内心，对美的维 护和对美的赞成并不表示他就要作一名抄袭成规的装饰艺术家，他要表达自己内心强烈的感情。他有时从 别人的作品启发中形成自己的构图，像从鲁本斯得来的《猎狮图》 ，抑或受籍里柯《梅杜萨之筏》影响产生 的《但丁之舟》 。但这些最后创作出的作品，仍然是他自己的。 在 19 世纪 20 年代，人们并不认为德拉克洛瓦在沙龙展出的作品是已经完成了的绘画，当时占据展览 会主流的传统绘画，都毫无例外地施以了细微的润饰，在近处观看也极具写实性效果。而他的绘画要离开 一定的距离来观赏才更具效果，近观则像写生而且笔触明显。 “欣赏水平一般的人，总是喜欢画面平坦，越 看不出笔触越好……殊不知，某种意义上，笔触可以加强绘画的效果”虽然现在我们并不能近观这位大师 的作品，但从看梵高的作品，便会钦佩德拉克洛瓦在对绘画的理解及其远见：笔触可以像构图及色彩一样
给人以震撼。 他是一个真正的浪漫主义者，他坚信作品必须充满活力并且感情丰富。 “我丝毫不喜欢理性的绘画。我 很清楚，我的狂暴的精神需要兴奋，我要解放自己，如果不尝试一百种不同的方法就别想到达所预定的目 标”他脱离了传统观念的束缚。 就拿比较出名的《但丁之舟》和《希阿岛的屠杀》来说，前者以文学为根 据，保守的批评家容易接受；与之相反，后者描绘的是最近的事件，而且作者把绘画焦点放在压迫者的残 酷和牺牲者的痛苦上，这种现实性让人难以接受。然而绘画是语言的表达，就像巴尔扎克的作品一样，深 刻的现实描写使作品永垂不朽。这对绘画者也是一种警示：我们不能只沉迷于描绘空洞与浮华的东西。 大卫和安格尔在艺术创造中求助于典范，德拉克洛瓦则是以自己的热情为艺术之源。有人说如果让他 的热情充分发挥的话，他一个晚上就能用颜色涂满巴黎的墙壁。在德拉克洛瓦的艺术世界里，处处与古典 主义相对抗：他要推
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男生可能被女生拉黑的6种情况
你犯过以下的毛病吗？
1、只聊不约
一开始认识，获得微信号码，开始微信聊天，你发一句她回一句，每天都会聊很多，聊得都很开心。
然后，继续聊了几天??
有时候她没及时回，还说明未回滴原因，慢慢的你说几句，她才回一句。 然后，继续聊了几天??
你说几句，她回“哦”，“嗯”，“呵呵” 然后，继续聊了几天?? 女生再也不回复了。 原因剖析：
最初愿意给你微信号，可能是对你印象不错，一开始也出于礼貌，而且想观察你，所以聊的比较多。
但是??如果男生只聊不约，慢慢的跟你就没什么可说的了。 聊得好的时候为什么你不约女生啊？
天天就这么闲聊？而且没什么好聊的内容，当我是陪聊啊？
聊得好的时候，一定要邀约，见面以后，才会有更多的话题。怕拒绝，就先进行模糊邀约，让对方有个心理准备。
2、念念不忘
男生和前女友分手一段时间了，男生一直不甘心，想挽回。
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于是主动和前女友聊天，但一直和她聊鸡毛蒜皮的事情，根本没办法聊感情的事情。 终于，女生受不了了，你别再联系我了，我有喜欢的人了，不要再打扰我。 这是典型的男生挽回女朋友的方法，一般都不会有什么机会。
最初只是不好意思拒绝你，礼貌性的和你聊聊天，不好意思打发，毕竟分开一段时间了。 结果男生就以为有希望，得寸进尺。
女生忍无可忍，只能摊牌，说些难听的话，让男生彻底死心。 挽回前女友不仅仅是靠聊天，而是靠自己改过自新，二次吸引。
3、嘘寒问暖 一个男生喜欢一个女生。
天气冷了，大清早发个信息给女生，“降温了，注意保暖哦” 女生：谢谢。
女生在朋友圈发了条信息，“感冒了，好难受” 男生又发信息：感冒了？多喝水，多休息。 女生：??
女生突然QQ头像亮了，男生果断出击。 男生：在吗？
女生的头像马上变暗，然后设置对其在线隐身。
4、饥渴骚年 男生通过他人帮忙，弄来喜欢女生的微信号。 女生出于礼貌，通过了好友验证。
男生已通过验证，就发信息过去：美女，很高兴认识你。 女生发了个微笑表情过去。 男生继续：你现在有空吗？
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女生预感到要被“领导”查户口了。 女生：没空。 然后就没有然后了。
5、失败的邀约
男生：在吗？ 女生：嗯？
男生：星期六有空吗？一起看电影吧？ 女生：有事哦，不好意思。
男生：那星期天呢？如果星期天没空，下周六呢？ 女生：最近很忙，不好意思。 男生：%￥&%@￥%#??
6、遭遇口是心非 男：没事吧？ 女：没事。 男：真没事？ 女：没事。
男：那好吧，明天见。 女：走了就永远不要见我！ 男：没事吧？！ 女：没事。 男：@￥%%#@%##%@% 女：你一点都不懂我。
海底捞张勇心中的杜拉克五问
（一）
晶来源：中外管理原作者：焦2011-1-7 9:37:57
当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数——52家，比2009年新增16家。“怎么今年开了这么多??”他低声嘟囔。就在10分钟前，站在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。他一脸无辜。
一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。
张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。某天张勇去巡店——那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候——走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了!打架了!”赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。
外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来;只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边??至于那个流传甚广的冰激凌的故事——一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌?”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”——任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。
看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。
但张勇说：不。
“海底捞的服务也是一个表面现象。尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。”他对《中外管理》说，“而且海底捞的服务真就那么好吗?肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。但说多了有时就会晕，以为自己真是最好的。”
这其实是个很随性的人，永远没有特别固定的目标，直到今天他也没盼着做行业老大，而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。在说到海底捞高层进行的种种创新，诸如: 推出底料和蘸料的超市销售，升级外卖服务——外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊时，他不像多数老板那样习惯说“我们”，而是说“他们如何如何”。
——但这并不等于蒙着干。“因为我们的重点不一样。我的重点是，能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位，让他们去用双手改变命运。”他说。
这或许才是海底捞之眼。或者，你可以把卖火锅理解成一个道具。
最现实的乌托邦
有人说，在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”，先不说送皮筋、防止手机被溅油的小袋子这些贴心细节了，孕妇会得到海底捞特意赠送的泡菜，分量还不小，如果人少，服务员一定会提醒你点半份??至于等候区的免费小点、茶水，乃至免费美甲，估计也是海底捞首创。
不少人质疑张勇：你让他们在等候的时候就吃那么多，到真吃饭的时候不就吃不多了吗?但张勇不以为然。
这就像他同样令人不解地在家乡投入千万建立通才学校，让员工的子女免费上学;而即使在北京这样的城市，员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室;且离工作地点不会超过20分钟;配备空调，有专人保洁、洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;对那些夫妻员工，还考
虑给单独房间。据说，员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司还会负责到底。
这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万。
凡此种种，使张勇被认为是个乌托邦的理想主义者。
“不是。我是个现实主义者。说我乌托邦的人是没算清账。员工都没改变命运，你老板要改变命运?其实是我没那么大理想，所以可以很从容。”张勇很老实地说，他并不掩饰自己心中的小九九。
的确是。正因为他对员工好，员工才对企业好，对顾客好，由此才有了海底捞服务的扬名。最有力的证明莫过于北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究，在甚至派人“卧底”当服务员后，他们惊讶地发现：海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。海底捞有一万名员工，流动率一直保持在10％左右，远低于中国餐饮业28.6％的平均流动率。
而就在2010年10月，团购网站拉手网CEO吴波在谈到最怕什么竞争对手时，给出的回答居然也是和他们风马牛不相及的海底捞。“做团购需要极强的线下资源整合能力和服务意识，其实那么多互联网巨头进入这个行业我们倒不怕，最怕那些服务做得好的传统企业进来，譬如海底捞的老板。”吴波笑称。
至于对顾客提供大量赠品和等候区的免费小食品，张勇为何会看似不计成本地执拗坚持，一个汤圆的故事或可说明。
那还是很多年前，海底捞北京牡丹园店开业，生意并不好。到下午2点多时餐厅已经黑了灯，只留下一名服务员在门口值班。这时一个50多岁的男子从楼上下来，直接奔向餐厅，边走边说，快给我来碗面，脸色看上去非常差。他是低血糖，此时需要马上吃东西，否则可能晕倒。海底捞没有面，但是有汤圆。机灵的服务员很快就把汤圆端了上来。客人吃完擦擦汗，开始掏钱包，“多少钱啊?”他问。
服务员答：“不要钱。”
张勇当时就站在旁边，只是这个服务员那时还不认识他。听到如此回答，他都吓了一跳。客人当然也不干，坚持要给。但服务员坚持不收，“你不是生病了吗，做碗汤圆没关系的，要不下次你来吃火锅吧。”
客人走后，张勇好奇地问服务员为什么不要钱，后者的回答让他惊讶。“反正没生意，这么大店面，一天租金都几万，这碗汤圆的直接成本可能1块钱都不到。你总不能把这几万块租金都算这碗汤圆里吧。再说，我这一块钱的广告打出去，万一他在哪里说海底捞好，肯定赚的不止一块钱。”
张勇此后很关注这个故事的后续进展。结局是：那位客人恰好是楼上那家证券公司的老总，他回去后下了个文件，公司的普通招待餐必须去海底捞，不然发票不予报销。当然如此莫名其妙的规定后来只坚持了几个月。但是让张勇印象深刻。
“还是一个算账的关系，我不觉得我们海底捞的做法有多高尚。”他说。
犯错也该人家犯
和多数企业家相比，张勇的生活实在潇洒很多。
他最近两年都不怎么去巡店了，看看书，有时去旅游，或者在自己家的小区里陪那些退休的老头儿玩玩小麻将。当然，这两年海底捞出名了，许多外部应酬还是推不开的，拒绝难免被认为骄傲，“其实我不是骄傲，是企业太小。”他说。
其实是他一向都明白，授权有多重要。
“有句话说得好，‘这个企业现在是我们的，将来是儿子们的，归根结底还是那帮孙子们的嘛’。”他打趣说，“有不安全感，通常是因为过于看重自己了。”
在海底捞，从管理层到普通员工，所拥有的权力简直非一般餐饮店员工所能企及。据说，
30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连那些来来回回穿梭的普通一线员工，都可以决定赠送水果盘或者零食，一旦顾客提出不满和要求，甚至能直接打折、免单。张勇一点都不担心这些权力被滥用，“其实很多事情你店长能处理，服务员也能处理。”他说，“再说，服务员免单是有前提的，就是我们出了瑕疵，对方要求。其实他是在替公司处理问题，如果非要报告到店长，可能时间耽误了，影响到顾客的满意度。”
并不是张勇太幸运，事实上，如此授权也常常带来麻烦。
曾经有一次，海底捞新开了一个店，所租的房子有电梯，但是货梯，而新装一个客梯需要花费几十万。于是工程部长就决定对原有货梯进行改造来载人。但十几万投入进去，改造后的电梯却总往下掉，在店长的抗议下，工程部长依旧没换新的，再次投入十几万继续改造。不幸的是，前后耗时两个月，共花费了二十多万，最后还得卸掉装新的。
相信很难有人对此不火冒三丈，但张勇看似习以为常。这位工程部长在事后并未受到任何处罚，张勇的理由是：他的出发点不是为了搞垮海底捞或者贪污，还是为了节省。“他的优势也很明显啊，再说你找不到一个全才。”张勇说，“如果非要处罚，各级干部出错就会掩盖。所以，不要去追究人家的错。”
但在某些时候，张老板甚至挑剔到小题大做。比如：有一次，他看到免费送给顾客的橙子有点大小不一，颜色不均，硬是把几位负责人狠狠罚了一顿。但是，更多时候，他知道该忍耐什么。“海底捞现在十几个亿的产值，你不可能每个东西都自己去买，即使都自己去买也难免有错。每个决策，不管谁做，其实都有风险，企业犯错很正常，我们能容忍，而且必须容忍。”他说。
事实说明，他的账算得并不错。2009年，海底捞利润做到了税后18个点;2010年，尽管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超过16个点。张勇相当满意。因为，如此高的利润率说明：在海底捞，很少有跑冒滴漏。或者说，大家的责任心足够强。
其实张勇一直都不明白为什么很多人非要按照自己意愿来做，他更喜欢的是，自己去玩，别人干活。在他看来，很多老板很累，是因为你把人家的活儿干完了，人家还照拿工资，这是何苦!
“既然你花那么多钱雇了人家，分了人家这个职务，你为什么要干人家的事情?犯错也该人家犯。”他说。
民主的细节
不过，如果你因此以为张勇过于放任，那就错了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎执拗。
比如：他经常换手机号码，为了躲避风投。
“我觉得我的一些想法他们嘴上可能认可，比如我们慢慢来打造一个平台，但等他真正加入可能就不认可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特别需要你的资金，为什么要冒险?你是否认可我的理念是不可预测的。”
最近，他在看的书是《民主的细节》，一本讲述美国民主社会一些细节的书。公平公正，是张勇所无条件坚持的另一个根基。
早在2003年，海底捞就推出《员工奖励计划》，给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。但是，这一计划后来被取消。原因就是不公平。因为在实施这个计划后，老员工得到的配股奖金会高于工资，这意味着大家辛苦评选出来的优秀员工收入与老员工相比，仍差距很大，沦为资历为上。
民主往往体现于细节，张勇对此很在意：“就像你说你的企业是公正的，但具体到高管要出去开个火锅店你就不干了，那不是瞎掰吗?”
他说的是他曾经在公司做的公开承诺：“哪怕只做了一天店长就辞职离开，我都会送最高八万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”
并不是说说而已，不过在此项政策颁布后到目前为止，店长以上有上百人，离职的也不过几个。在张勇看来，这部分钱是对他以往工作贡献的肯定和承认，与当下这个时点他因何离开无关。这才是真正的尊重。
就在前不久，张勇的弟弟刚刚从海底捞上海区总经理的位置上离职，之前他从部队转业，来海底捞时已经说好了学学后就自己干。他很能干，很快做到了高管，兴奋得张勇把先前的约定都忘了，以至于在弟弟来辞职时他还颇感惊讶。惊讶归惊讶，照样放行，按制度给800万去开火锅店，连税都分担一半。
其他高管就有意见了，“你给钱我们同意，但怎么能同意让他开火锅店?还要帮他搞装修?”这些本是该制度受益者的人自己提出，应该跟公司签个同业竞止协议。
张勇是这么回答的：
“首先你们现在站在公司立场上，当有一天你要走了就不会这么想;第二，你想一个人在海底捞干了很多年好不容易干到高管，现在要走了，他不干火锅能干什么?其他的他都不会干。为什么非要去堵他这条路?也许法律上确实该禁止，但干火锅的那么多你不去竞争，干什么非要和自己人竞争?”
“我总是鼓励我们的干部出去创业。”张勇说。当然，他也有办法尽量避免竞争，用的是诱导策略，如果给你800万你不开火锅店，开别的店，或者虽然开火锅店但档次和海底捞不同，不仅装修上海底捞可以支持，甚至会给予人员支持。也就是说，有些喜欢你的干部可以跟着你走，做一段时间后也还可以再回来。
对于让不让亲戚来，张勇也一向不避讳，均可，无所谓家族或不家族，只要认真的公正的都可以。“但亲戚一般不愿意来，因为要避嫌，所以在要求上一般更严。”他说。从柔性转向硬性
人性关怀，无疑是海底捞在过去几年迅速占据人心的旗帜。但是，当外界对海底捞推崇备至之时，眼下张勇必须考虑的更大挑战，是如何将企业文化继续传递下去。
“惟一的办法还是制度化和规范化。软性的东西最终还是要归于硬性，毫无疑问。”他说。
如今，有时在一些小餐厅，张勇还能找到那种发自内心的真诚感，但海底捞毕竟大了，一万名员工，他已经能感受到有时候员工是为了完成任务，创造出所谓的感动出来。“不像我们第一拨人是真心对客人好。”那么现在，他就要尽量与规模和真诚间这个无解的矛盾做斗争。
“就像国民党打仗，我给你五个银元，你给我冲。我们现在就是用的这个方法，你对客人好，把员工凝聚起来，我就给升迁。而早期我们自己做的其实还是更性情。”
其实从很早开始，海底捞已经强调在开新店时必须保证30％老员工压阵，如果做不到就不开，为的就是保证文化的传承。
而在标准化方面，行动也早已展开。海底捞与美国夏晖公司合作，已经在四地分别建立了配送中心，所有从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库，随后是第二步检验：进入全自动化的清洗机床、甩干机，再经专门检验室进行细菌含量等检验，通过后装箱。各分店厨房只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。
“下一步我们还要在北京做个全国最全智能化的餐厅，已经在进行技术研讨，顾客来了之后就自动化上菜，就朝着这个方向努力。10年、20年后可能火锅店后厨就真的没人了，只需要两个工程师。”张勇说。
投入相当大，光建一个实验室就几百万。不过，和另外一些制度的建设相比，这点代价不算什么。“转型很痛苦，摩擦大了去了。”张勇说。
就在前不久，当张勇游览康定，还沉浸在当地红叶的美丽中时，偶然得知，原郑州小区经理宋青正在和海底捞大学的人员怄气。作为内部培训机构的海底捞大学，成立于2010年
6月，请了不少博士，表现都让张勇满意。事情的起因是宋青负责当期在北京开展的领班培训的组织。恰逢北京天气变化，宋青发现有些人衣服带少了，就忙跟班主任说该给大家买厚衣服，可说了两次班主任没什么反应，于是宋青就直接让采购部长采购了20多件衣服给那些没带厚衣服的人分发下去(总人数50多人)，采购单也没填，之后被指责为违反流程。“‘海大’刚成立没多久，他们不知道一个老师还有权力买衣服，但略一解释他们就明白了。但宋青呢，就觉得受到打击了，我们要保护她。同时流程也要坚持，采购单在网上填，其实一分钟就可以了，没问题。”张勇说，“其实是大量的流程员工不习惯。完全按流程走，以前好的东西可能会消失，但这些好的东西同时又需要流程化和制度化才能固化下来，我们在试图做这个。”
海底捞成立16年来，张勇一直不曾感受过有什么重大转折点，但当前的转折却可能是。包括在组织架构上，海底捞都在调整，以前店上面是小区，小区上面是大区，现在大区小区都取消，只有一个运营中心，为的是减少管理层级，让组织下沉。与此同时，海底捞仍在快速扩张，张勇当然知道风险有多大。所以他也坚持不能急，“肯定是要改的，但是个逐步改善的过程。”他说。管理
张勇心中的杜拉克五问
我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?
张勇：我是董事长，我的优势是让人家帮我干活，我的价值观是崇尚公平公正。
我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者?
张勇：我在一个企业工作。我属于我的父母、儿子、太太，我的家人(难道还会属于我的员工啊，那太假了吧?)。是决策者和参与者。
我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?
张勇：我应该坚持正确的东西。如何工作?偶尔开会，平时主要是示范。没什么贡献。我在人际关系上承担什么责任?
张勇：让更多吃火锅的人喜欢海底捞。
我的后半生的目标和计划是什么?
张勇：加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。
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