施工企业如何进行低成本管理

企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收，二是节支 。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支则属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性 。近几年的交通建设市场不是很景气，而且交通建设市场的竞争也非常激烈，特别是由于市场的机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业的经济效益下滑，严重的危机着施工企业的生存和发展，那么施工企业应当充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益，进行低成本管理就显得尤其重要。

1、工程成本管理应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程。

1.1投标阶段成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据 。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后，根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算 。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书 、差旅费 、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作出投标的最低报价。

1.2施工准备阶段工程成本管理

工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本 。首先，将计取的间接费用 、计划利润 、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测 。编制之前，要仔细 、详实的搜集 、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

1.3施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要指成本控制和分析 。材料费控制分为价格和数量两个方面 。首先要把好进货关，对量较大的材料应采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价，零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费；其次是合理的组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术 、新工艺 、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代，人工费控制，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象，培养 、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用 。岗位的设置可以一人多岗，去除富余人员，根据项目施工进度编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘 。施工机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织 、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同理，加强现场设备的维修 、保养工作，降低大修 、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当的使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制 、费用包干 、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

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