煤炭企业集团战略成本管理研究综述

　　摘要：在能源革命和经济新常态的影响下，为适应新经济环境的变化，满足企业生存和发展的需要，战略成本管理的思想开始被越来越多的煤炭企业集团接受和实施。文章对煤炭企业集团战略成本管理的相关研究成果进行概览和评述，主要包括战略定位、价值链分析、成本动因分析三大战略成本管理理论在煤炭企业集团中的应用，揭示出战略成本管理在煤炭企业集团的发展脉络。

　　关键词：煤炭企业集团；战略成本管理；价值链；成本动因分析

　　作者：张佳，张士强，张金泉(山东科技大学，山东青岛266590)

　　煤炭企业集团在我国煤炭行业的市场主体地位已基本得到确立，成为煤炭行业创新驱动发展战略的主要实施者[1]。煤炭企业集团是以实力雄厚的企业为核心，各类煤炭企业以一定的纽带，组成的企业联合体，集团中的组成单位具备各自的独立法人身份。在企业内部管理中，煤炭企业集团一般处于投资和利润中心地位，通过制定和实施目标导向的发展战略管控成员企业，因而多选择战略管理的管理方法。战略管理的主要目标是取得可持续的竞争优势，维系竞争优势的主要因素是成本，这种成本不同于传统的成本，而是将成本的管理和战略的环境、规划和实施结合起来，即为战略成本管理，因而企业集团成为战略成本管理的实施主体。

　　战略成本管理的理论发展主要存在三种模式：即克兰菲尔德(Granfield)模式、罗宾·库柏模式和桑克(Shank)模式，其中当属桑克模式最具代表性，桑克在《战略成本管理》的专著中，将战略成本管理具体化为战略定位分析、战略价值链分析和战略成本动因分析。本文依据桑克模式，试图梳理煤炭企业集团实施战略成本相关研究成果，分析研究文献的演进路径，进一步展望未来研究方向。

　　1煤炭企业集团战略定位分析

　　战略成本管理中的战略定位是通过对企业战略的全局谋划，找到成本管理的切入点，使成本管理与企业战略相适应，战略成本管理中，成本的定位上升至战略高度，在煤炭企业集团职能分工中，战略制定权限集中于集团公司，因而集团公司成为战略成本定位的主体。伴随煤炭企业集团发展，战略定位也在不同阶段呈现出不同特征。在构建初期，煤炭企业集团认为煤产品属于大众化的无差异产品，将战略定位于低成本和高质量战略，同时将集团的成本管控从生产扩展到投融资和物流环节，这也与战略成本管理理念更为契合。同时由于煤炭生产的材料消耗中变动费用比例小于固定费用比例，成本弹性系数大，采取这种低成本的战略在当时也为成本挖潜提供了巨大的潜力[2]。随后煤炭企业集团延展产业链，对煤产品进行深加工，出现产品多样化和精细化的发展趋势，至此煤炭企业集团的差异化战略定位正式形成。进一步运用AHP分析煤炭企业集团战略定位，发现煤炭企业具备推行差异化战略的财务、技术、决策优势，关键问题是解决产业选择和产品定位[3]。当今煤炭行业正在遭遇低迷的市场环境，企业经营困难，差异化战略的实施，将为企业集团寻求到新的利润增长点。

　　在战略定位研究方法的使用上，运用SWOT分析法，得出煤炭企业集团的经营优势为煤炭产品成本向下游转移和延伸能力；劣势是煤炭行业成本高，核算项目并不完备；存在的机会有国家的资源政策和增长的煤炭消费需求，同时面临来自国际产煤国的冲击、天然气的替代作用和煤炭企业议价能力不足的威胁，经过对比分析，劣势大于优势，而机会大于威胁，建议实施劣势-机会(WO)战略[4]。战略定位中的SWOT、矩阵分析、产品的生命周期等方法属于粗略分析，随着市场竞争加剧，需要更为精确化的战略定位，熵值法、战略群组思想方法的运用较具代表性。根据煤炭企业的特点设置主营业务收益率、资本增长率、掘进机械化率和矿井储备量等技术指标，使用熵值法计算熵值确定权重建立模型，以此评价煤炭企业集团的竞争能力[5]；运用战略群组的思想，在研究大量煤炭上市公司经营数据的基础上，运用阶层聚类分析，以销售额代表集团规模，将净资产收益率、收入净利率和每股收益率作为基本指标，进行WARD(离差平方和的方法)计算，得出战略距离、定位方向和战略改变三个结构变量，通过变量的变化规律刻画企业在战略群组视角下的战略定位与企业绩效的显性关联[6]，该模型检验的结果，煤炭企业集团取得竞争优势的关键是企业要贴近所属群组的典型战略来定位，定位方向上要偏向于群组存在的方向，同时战略改变要考虑内外部环境。

　　综上所述，战略定位是煤炭企业集团战略制定的前提，随着企业经营环境愈加复杂，煤炭集团对产品的认识水平不断加深，加之战略定位理论的发展，战略成本经历了低成本向差异化的过渡，企业的发展方向也由单一化向多元化转化，在战略定位研究中，规范研究居多，近年来也趋向实证研究，但对于差异化战略实施的效果缺乏实例的评判。

　　2煤炭企业集团价值链分析

　　在战略成本管理中，价值链是企业提供产品的各个环节中价值增值的过程，是形成成本竞争优势的源泉，因而战略成本管理重视价值链分析。煤炭企业集团为巩固战略地位，培育核心竞争能力，也开始通过内部价值链和外部价值链分析来识别成本优势。内部价值链分为主链和辅链，主链是煤炭的生产和销售活动，辅链是非煤产业的经营；外部价值链主要指产业价值链，包括跨区域资源战略、建立“校企所”(高校-煤企-研究所)的战略联盟等。经过分析，提出价值链优化的建议：强化开采和加工主业，对主业生产过程进行作业成本优化，不增值作业予以减少；依托集团资源、技术和营销优势，科学规划并向非煤产业延伸；根据市场需求，积极开展煤炭深加工，以增加煤炭附加值；利用资源、技术、资本优势，投资开发海外煤矿、对外出售煤矿技术与煤炭机械以及承办工程和输出劳务；实行采选分业、产融结合、发展新兴产业和退出部分产业等对策；建立“校企所”(高校-煤企-研究所)的战略联盟等[7-9]。

　　随着研究的深入，价值链研究方法不断得到衍生和发展，构建煤炭企业集团“价值网”的设想和运用价值树的思想为较为典型研究方法。价值网是以股权或契约为纽带，由煤炭企业集团牵头，组织起供应商、经销商和其他合作者、甚至是竞争者为节点，运用电子市场平台，联合各自价值链形成网状组织结构。当发生煤炭交易发生时，各网点联动，实现客户价值的最大化[10]。运用价值树的思想，就是将煤炭企业集团的作业链、资金链、供应链、管理链综合为价值树，对价值系统进行模块划分，通过分析成本的影响因素，提出开发成本、回采率、生产外包、产品加工、组织管理、循环经济等作为价值树成本控制关键点[11]。此外，亦可运用战略协同理论评价价值链延伸的效果，分析煤炭企业集团价值链的横向扩展形成的组织协同效应、无形资产协同效应和业务协同效应产生1+1>2的竞争优势[12]。

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