中长期人才队伍建设战略规划（完整版）(3)

2、深化党管人才领导体制改革，完善党管人才的工作格局，推行党委和董事会领导下的专人分管制度，建立科学的决策机制、协调机制和督促落实机制，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的人才工作运行机制。

3、完善党管人才管理职能，健全部门间的协调配合机制，解决好“职能交叉、政出多门”的现象，组织和人力资源部门要建立各有侧重、分工明确、密切配合的人才工作机制，要强化“组织保障”和“综合管理”职能，落实好“路线教育、组织培养、思想建设”的任务，运作好各类人才的“引进、培养、使用、评价、流动、激励、保障”等工作，各有关部门、各单位要各司其职、层层落实，形成党管

人才工作的整体合力。

（二）统筹推进员工三大序列管理

企业的竞争就是人才的竞争，人才的发展依靠科学的用人机制。为了提高员工的科学化管理水平，改变传统的干部、工人管理方式， 变职工身份管理为员工岗位管理，集团公司决定推行员工三大序列管理，畅通员工职业发展通道，为人才的成长和发展提供体制保障，实现员工价值和企业价值的共同提升。

三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，是指集团公司根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。三大序列中的每个序列纵向各成体系，在序列内均构建起高层、中层、基层三个任职层次若干个任职级别的职位（岗位）分层分级递进通道；横向相互连接，在序列之间确立对应的职位变换关系。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业发展规划， 通过不同序列进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。三大序列各级人员原则上在本职位（岗位）序列内交流，需在序列之间进行职位变动、岗位流动的，需履行必要的管理程序。

在定机构、定岗、定编、定员的基础上，集团公司对三大序列各级人员的岗位进行合理设置，从严控制各级人员的职数和人数。制定三大序列各级人员的岗位说明书，确定每个岗位的职责和任职条件， 作为录用、考核、培训、晋升等的依据。对三大序列各级人员实行分级管理，其中高层操作人员、高层专业技术人员、高层管理人员及集团公司总部的中基层操作人员、专业技术人员和管理人员由集团公司

直接管理。

集团公司对三大序列人员按五支人才队伍统筹推进建设工作，操作序列要抓好岗位技能人才队伍建设，专业技术序列要抓好专业技术人才队伍建设，管理序列要抓好经营管理人才队伍、政工人才队伍和产权代表队伍建设：

1、操作序列

岗位技能人才队伍。岗位技能人才是指直接从事生产操作、生产

辅助、后勤服务等工作性质，具有中级职业资质以上的人员。

岗位技能人才是企业安全生产的支撑和基石，适应企业生产建设的需要，以提升职业素质和职业技能为核心，以重点工种、重点工艺的高级技师和技师为重点，培养一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能，善于解决现场问题的规模庞大的岗位技能人才队伍。到 2015

年，岗位技能人才总量达到 49000 人，占人才总量的 54%，到 2020 年，岗位技能人才总量达到 66000 人，占人才总量的 56%，其中技师、高级技师比例达到 5%，在全国各产业系统叫得响的技能人才达到 20 名，形成以高技能人才传帮带、中初级技能人才岗位创业的浓厚的劳动氛围。

2、专业技术序列

专业技术人才队伍。专业技术人才是指在集团公司专业技术岗位

上从事专业技术工作，具有相应的专业知识、专业能力和技术水平的人员。

技术是企业发展的源动力，适应企业自主创新、技术进步和提升核心竞争力的需要，以提高专业水平和创新能力为核心，以专业领域带头人、技术专家为重点，打造一支规模合理的高素质专业技术人才

队伍。到 2015 年，专业技术人才总量达到 22500 人，到 2020 年，专

业技术人才总量达到 30000 人，占人才总量的25%，培养造就专业领域带头人 15—20 人，技术专家 100 人，达到国内领先水平的专家不少于 5 人，在全国有影响力的技术研发团队达到 4 个。形成以专业领域带头人引领、技术专家带动、专业技术骨干攻坚克难的技术创新环境，通过掌握核心技术，达到行业前沿水平。

3、管理序列
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