营销模式改革----推行供电所“经营目标责任制”和电费收缴方式改革。在所有权不变的基础上，电力企业按照一定的效益将某一个供电所的经营权整体委托给供电所实行目标管理，实行资产所有权与经营权相对分离的经营模式。为避免“以包代管”的现象，农电总站对实现目标利润的供电所实行“两个授权”：由本所进行利益自主分配；对不能胜任工作的员工，所长有权与其解除劳动关系。实行“五个不变：即“营业区域不变、资产所有权不变，电价政策不变，规章制度不变、机构名称不变”。同时，必须遵循以下管理规则：经营指标由县局集体确定，初期值应高于当期实现值，以后逐年递增；经营者须支付设备租赁费，并实行购电经营；县总站对该所委派电费专责，控制收费票据和现金流向；目标管理实行“超利提成，亏损自负”的原则：即超目标实现的利润按责任状约定的比例奖励给供电所（比例甚至可以达到100%），发生的亏损则由供电所员工全额补偿。
为了强化电费回收责任，减少坏帐风险，该局大力推广预购电的基础上，从去年下半年开始，实行电费座收和购票制收费方式，一律取消走收方式。
年节约人力成本1400多万，节约管理成本200多万，农电体制改革潜力无限
世界自有公道，付出总有回报。益阳农电体制改革的效果慢慢显山露水。
---明确了安全责任，削弱了地方保护。益阳市由农电管理委员会的相关成员单位联合发文，出台了颇具分量的两份文件-----《益阳市农村电力安全管理实施意见》和《关于进一步深化农电体制改革的意见》，其中《安全管理实施意见》最大的意义就是从法律上明确了乡村两级对农村安全用电所必须承担的义务，有利于农村电力安全工作的进一步加强和安全责任的进一步明晰。赫山区新近发生了一起触电死亡事故，赫山安委通过专业和规范的程序，做出了与电力企业无关的鉴定，摆脱了以往一涉及触电事故，不论电力部门有无责任，都要承担赔偿责任的阴影。再如，在农村业扩收费方面，物价管理部门通过市场调查，下文规范了业扩费用，使过去标准不统一的业扩收费更加合理、合法、统一、规范。此外，对劳资纠纷问题，劳动用工管理部门也进行了更为积极的协调。
---挖掘了经营潜力，增强了改革动力。像供电所“经营目标责任制”，尽管该项改革还在试点阶段。但实践表明，它首先是有改革的内在需求。该局某供电所颇具代表性，此供电所处于某负荷中心，每年售电量在500万千瓦时以上，理论上一年至少应该可实现收入100万元左右，但实际上，由于各种不明原因，该供电所年收入只有30万左右，利润潜力非常巨大。而基本上，每个所都或多或少存在利润空间；其次是存在改革的现实基础。实行“经营目标责任制”后，益阳赫山八字哨供电所去年售电量为268万KWH,比2003年增长25.8%，农电经费收入（等于销售收入减去购电电费和维护费用）为51.99万元，比2003年增长9.4%,线损为14.5%，比2003年下降了3.5个百分点；又如沅江赤山供电所，去年售电量达到650万KWH，农电经费收入达到84万元，分别比2003年增长了14%和18%，试点的成功为全面推行供电所“经营目标责任制”提供了经验和依据。
---强化了员工的素质，提高了生产效能。从去年年初至今年1月，安化先后完成了马路、乐安、羊角、龙塘四个中心所的建设。从现已建成的4个中心所来看，员工的劳动效率大为提高。通过兼并建立的中心所，无论是所长或是农电员都是优中选优，管理水平也是较好的，这样做的效果是大幅降低了损耗、成倍提高了工作效率。龙塘供电所将冷市供电所10KV配电线路龙大线供电区域兼并后，加强了此供电区域的用电管理，在短短的五个月时间内，基本扭转了此供电区域用电混乱的局面，在线损管理上取得了明显成效，到今年6月线损同比下降了六个百分点，增加售电量6.7万KWH，增加经费收入4.4万元。同时，中心所建立后，还可以集中力量，加大投入，在硬件、软件配置、人员培训及规范化、标准化服务方面更上一个档次。乐安中心所建设时，被兼并供电所的栗林乡政府及广大农户很不理解，但中心所从所长到员工以热诚的服务赢得栗林乡政府及广大农户的理解和支持。在去年4月特大雷击暴风雨灾害及年底的冰雪灾害时，都是首先抢修栗林乡，保证了栗林乡在受到灾害后能及时恢复供电，其他日常服务工作也将栗林乡放在首位，完全打消了乡政府及广大农户的顾虑。从而，乐安中心所2004年在“湖南省电力公司优质服务窗口流动红旗竞赛活动”中获得红旗单位。事实证明，从该局业已试点的中心所来看，其服务水平不仅都没有降低，反而较以前更好，得到了群众的普遍认可。
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