2.整合临床治疗部门，构建治理中心
临床治疗是医院的核心，是医院各项服务中最复杂的部分，源于其本身难度很大，患者异质性高，还会因为患者提供的信息不完整、不准确或者不同医护人员对于检测结果和患者症状的不同解读而出现偏差。同时，临床治疗不仅涉及患者个体疾病的治疗，还涉及医学伦理问题、检验等医技团队配合、医院硬件环境、医疗流程设计、新医疗技术应用等多方面因素[注]，这种复杂性不但会影响医疗服务质量和结果，还会影响患者的感受。进入新时代，公立医院面临着多重新的挑战：需要在提升医疗服务质量的同时满足患者多层次、多元化需求，需要加入整合医疗背景下的医院网络，还需要针对外部技术环境日新月异的变化进行快速反应。然而，传统的临床治疗部门缺乏合作，在大多数医院，各个科室都是各自为营，在治疗过程中也大多根据自己的临床能力和经验提出治疗方案，尽管针对一些疑难杂病也有会诊制度，但并不成系统。因此，我们建议构建整合的临床治理中心，以提升治疗方案的精准度，并在临床治理中心内部打造以患者为中心的文化体系。
临床治疗中心不仅要设置不同的全科或者专科的医疗科室，行使传统的临床治疗职能，还要强调不同医疗科室间的整合与协作，在提升医疗服务质量的同时，促进与患者的互动。[注]为了支撑医疗协调的职能，我们建议：第一，设置专职协调部门和岗位，负责协调不同医疗团队的会诊和不同科室针对复杂病症的合作研究，并开通线上会诊系统，以提升效率。第二，设计知识、数据信息共享系统，辅助不同医疗部门对不同病情发展进行分析。第三，构建医疗费用分析体系，探索不同治疗方案的费用，以供患者和家属进行选择。通过以上系统的工作流程，可以达成最终的医疗决策。由于上述系统较之前的医疗服务系统更复杂，会产生更大的时间成本，因此需要公立医院完善分诊制度，不但与社区医院合理分诊，而且在医院内部也要使分诊制度更加完善化、智能化，以提升医疗团队的工作效率。
3.明确医技部门定位，引入人工智能检测
《“健康中国2030”规划纲要》提出“引导发展专业的医学检验中心、医疗影像中心、病理诊断中心和血液透析中心等”[注]。尽管包括急诊、麻醉科、放射科、ICU、病理等在内的医疗技术部门在公立医院中是技术辅助部门，但他们的服务质量与临床的整合程度都是影响患者安全和整个治疗过程满意度的重要因素。因此，我们建议设置医疗技术服务中心，由医院领导班子直接管理，从患者的角度整合协调，制定统一的工作标准和流程，确保患者从进入到离开医院的整个过程顺畅便捷。为了保障这些部门的组织承诺和服务文化，医疗技术部门的人力资源虽然不等同于临床治疗部门的医生，但其招聘选拔、职业通道、绩效薪酬等制度也需要依据专业人员的标准进行专门的设计，同时绩效考核指标应该包含客户服务的内容。
发展健康服务新业态。随着人工智能的发展，近年来一些电子检测工具开始被医院采用，有些用于医院管理系统，更多的创新医疗产品用于医疗检测。但这个进程发展仍非常缓慢，关键原因是临床医生和患者还不完全信任这些工具。然而，基于人工智能的检测工具的应用一定会是未来的趋势，公立医院最适合率先推动这个发展进程。公立医院的高层管理团队在设计产品和服务的时候，应该为这些电子检测留有空间，并积极通过宣传准确信息、及时提供产品反馈等方法推动这类产品的市场化、规范化，促进科技成果的转化和应用。
4.构建高绩效管理中心，提升管理质量与效率
高绩效不仅是医院管理职业化、专业化的要求，更是医院生态系统发展的要求。由于长期以来我国公立医院的绩效薪酬系统对医生的处方行为存在不当的激励，导致很多时候程序、工具或采用的技术并非治疗的过程和手段，而是治疗的终结。这种现象不但会加剧医患矛盾，也是公立医院不该鼓励的行为。国内外实践证明，政府对公立医院的绩效管理是将政府的目标注入医生和医院行为中的有效方式，为了使公立医院运行与政府的委托代理目标相一致，医院需要对应政府绩效目标要求实行内部绩效管理。
建议构建由高层管理团队直管的高绩效管理中心。高绩效管理中心正是保障医院符合政府办医方针，同时保持高效率运行的重要内部管理载体，可以确保整个医院的效率管理、临床质量管理以及信息管理，都一直围绕着政府委托代理目标进行。绩效管理部门的设置可以减轻临床部门和医疗服务部门的行政负担。高绩效管理中心内部除了承担传统的公立医院职能部门之外，更重要的是基于高绩效工作系统的理念，辅助高管团队进行战略创新，其职能不仅包括整个医院的战略发展研究，还应该全面引领领导方式、工作流程、人员招聘选拔、薪酬激励等方面的创新。
建议由专职的质量管理部门负责对重要流程进行设计和归档，推行医院内部质量管理及标准化体系，开展质量评估。这样不但可以减少临床部门的时间成本，使医生有更多的时间去关注患者，还可以提升效率，促进跨部门的沟通与交流。此外，传统公立医院的病床、手术的安排都是由各临床科室负责，如果在高绩效管理中心内部设置效率管理职能，就可以在整个医院范围内构建病床管理系统，统一安排住院、手术等事宜，会在很大程度上提升医院有限资源的利用率。
5.打造患者管理与创新中心，激励患者深度参与
医生与患者在治疗过程中实际是共生关系，疾病的治疗成功程度高度依赖医疗专家和患者的沟通互动。但我国医院存在的普遍现象是更重视各种检查技术，不重视给病人自发制定的治疗方法，也不关注患者的心理感受。设置患者管理与创新中心，就是为了医院能够目标明确、有组织地满足新时代人民需求，使患者参与医疗和健康管理，从而实现医院与患者间的共赢，并且有助于改善医患关系。
诸多研究表明，患者会花很多时间和精力搜索和分享与健康相关的信息[注]，信息的内容包括他们健康情况的描述，简单治疗的方法，或者关于某一类疾病的预防[注]。患者的这种行为改变了医生与患者之间的权力平衡，导致医生部分建立于不对称信息基础上的权威受到了挑战。患者管理与创新中心首先需要扩充医患关系管理部门职能，不仅仅是处理医疗纠纷，更需要提供给患者充分的信息，避免信息不对称，还要深入跟踪了解病患的诉求和心理，构建与病患便捷的沟通机制，定期收集整理医患关系的案例，作为医护人员培训的素材。为了促进医患合作创新，建议增设三个部门。(1)技术协同创新部门，负责组织协调创新合作的方法、整合创新技术、积极寻求创新转化的方法，定期向其他中心汇报创新成果。(2)疑难病管理部门，定期向患者发布该医院所关注的疑难病研究进展，鼓励患者参与医学研究：包括组织临床实验并寻求备选方案、针对治愈自己或者亲人的方法提出建议等，医院可以提供支持，并帮助评估和参与讨论。(3)大数据管理部门，主要定位于整合患者自我管理慢性病的过程、探索降低成本的思路和方法。可以设计开放数据平台，由患者定期上传、更新相关疾病的症状发展、用药效果、康复效果等数据。任何能提升健康的同时减少医疗费用的创新都是患者非常需要的，这样他们就更有动力参与医疗技术和健康管理的创新，并定期对数据进行分析整合，为创新提供数据基础。这些创新要依赖信息技术的发展。[注]
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