关于医院管理论文示例欣赏（共2篇）

　　导读：本论文分类为药学卫生栏目，下面是小编为大家整理的几篇医院管理论文范文供大家参考。

　　第1篇：基于业财融合的公立医院全面预算管理的优化

　　摘要：全面预算管理是做好医院财务管理工作的重要内容，根据国家三级公立医院绩效考核等政策要求，公立医院要实行全面预算管理，但是由于医疗行业的复杂性和特殊性，全面预算管理在医院实际运用中还面临着许多挑战。而业财融合是医院管理的全新方向，是公立医院适应新医改环境，提升医院运营效率的有效途径。基于此，本文主要分析了目前我国公立医院全面预算管理建设中存在的问题，从业财融合角度对优化全面预算管理建设进行思考，就相关问题提出改进策略，以期能为公立医院全面预算管理建设和医院经济管理活动提供参考。

　　关键词：全面预算；业财融合；公立医院

　　一、全面预算管理与业财融合的定义

　　（一）全面预算管理的定义

　　医院预算管理是指医院按照国家有关规定，根据战略规划和发展目标，对预算期内的业务活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，合理配置医院各项资源，指导各项医疗服务活动的改善和调整，进而推动实现医院战略目标的管理活动。

　　医院全面预算管理相较于传统的预算管理是一个更具全局观的综合管理系统，要求医院的预算理念全员参与、经营业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，具有全员、全额、全程的特点，主要管理流程可分为预算编制、预算执行、预算考评等三个阶段，是一个持续改进的过程。与传统预算管理不同，全面预算管理强化了医院各部门的沟通与协调，能充分调动各部门人员参与预算管理的主动性，并通过对预算执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，把医院的所有相关问题融合于一个体系之中，使医院的长短期目标和年度行动计划很好地协调，促进医院战略更好地落地。

　　（二）业财融合的定义

　　医院业财融合是指将医疗业务活动和财务管理活动进行有机结合，财务人员在掌握财务目标、对业务活动进行事后核算的同时还需要扮演经济咨询师的角色，掌握医院整体和各部门的运营情况，对医疗业务活动进行事前预测、事中监督、事后考核，并把数据和信息反馈给领导和业务部门，从而帮助医院实现资源的优化配置。随着我国医药卫生体制改革进一步深入，医疗、医保、医药等一系列医改政策相继出台，如取消耗材加成、4+7城市药品集中采购、DRGs支付方式改革等等，给公立医院的经营管理带来了巨大的挑战，同时财务管理、全面预算管理等工作也变得更加复杂。而业财融合能将财务管理活动贯穿于医院经营管理的各个环节，有利于财务人员及时掌握医改政策，提高财务会计核算的精细化程度和预算管理的可行性，为医院决策提供更准确、更完整的财务数据，使医院更好地抵御风险。

　　二、医院在全面预算管理中存在的问题

　　（一）预算理念未能全员参与，预算目标缺乏合理性

　　目前，虽然大部分公立医院已经开始逐步推进全面预算管理体系的建设，但是在实际操作过程中，业务部门参与绩效管理的情况依然不理想。业务部门认为全面预算管理是财务部门的专业性工作，相关管理职能科室不愿主动参与其中，而财务人员由于受到专业领域不同的限制，且不能第一时间获取到最新的医疗相关政策和调整临床医疗服务行为的信息，与临床医技科室将产生信息不对称的情况，导致财务部门在全面预算管理工作中十分被动。在以财务部门为主导，与临床医技科室协商编制的预算目标很难做到科学合理，容易与实际情况脱节，导致预算的执行率、预算目标对科室的指导性、预算考核结果的公平性等受到影响。

　　（二）业务范围未能全面覆盖，预算内容不够细致

　　目前多数公立医院在进行预算编制时，预算控制指标仅局限于收入和支出等项目，且依然是根据上一年度的医疗工作和资金情况，进行业务预算、资本预算以及财务预算等工作。仅关注日常经营活动，对具体医疗业务关注不足。但医疗行业有其自身的特殊性，医院整体预算目标的实现与各临床科室的医疗业务指标密切相关，不同的科室需要根据其专科内容、患者病种病情的区别来确定预算指标体系和目标值，例如出院人次、门诊人次等服务量，与科室实际开放床位数、床位使用率、平均住院天数、医生人数、医生门诊出诊天数等等医疗业务指标相关。缺少医疗业务指标为基础形成的财务预算，也只能是空中楼阁，预算的执行率将难以保证。

　　（三）管理流程未能全程跟踪，预算目标缺乏刚性

　　全面预算管理涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，“全过程”体现在医院各项经济活动的事前、事中和事后都应纳入预算管理。而公立医院预算管理仅停留在预算目标编制与审批环节，不能对预算执行情况进行有效控制，并且业务部门对预算执行情况的绩效考评结果不认可，导致绩效考评流于形式，预算管理松散、随意，目标缺乏刚性，因此未能体现出全面预算管理控制的优点。

　　（四）内部制度未能全部规范，预算实施无规可依

　　公立医院内部管理制度的建设仍未能形成体系，全面预算管理的相关制度缺失或不健全，尤其是对编制标准、编制程序、编制方法等缺少规范性文件，或制度设计不科学，可执性不强，导致全面预算管理在实施中会遇到无章可循、无规可依或有章不循的情况。由于缺乏刚性依据，预算管理过程中财务部门与业务部门的职责无法界定，业务部门参与预算管理不足，医院全面预算管理体系的建设进程缓慢、建设效果较差。

　　三、基于业财融合的全面预算管理改进策略

　　（一）建立业财融合的管理组织架构，强化预算理念的全员参与

　　公立医院应建立上下联动的全面预算组织架构，从而强化预算的组织领导，明确预算管理体系以及各预算执行科室的职责权限，建立业财融合的工作协调机制。公立医院的全面预算管理组织架构可分为三个层级。决策机构应为党委会、院长办公会、预算管理委员会，党委会、院长办公会负责审批医院的年度预算方案、决算方案，预算管理委员会负责审议医院年度预算草案、调整草案并报党委会、院长办公会审批。在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，定为全面预算管理的工作机构，具体负责全面预算管理的组织领导和日常工作，并规定由医院总会计师或分管财会工作的副院长兼任主任，工作人员除财务人员外，还应有医务、护理、人事、质控、感控、科教、医保、药学、门诊、总务、设备等业务部门人员参加。执行机构包括归口管理部门、临床科室、医技科室等等，执行机构在预算管理委员会办公室的指导下，组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算。为保证預算管理公开透明，医院还应向职代会通报预算编制、调整和执行情况，增强职工对医院预算编制和执行的知情度和参与度。通过业财融合的组织架构建设，要求医院内部所有部门的工作人员，上至医院最高负责人，下至各科室负责人、各岗位员工均参与预算的编制与实施，经过“二上二下”或“多上多下”环节将预算理念传递到每一位员工，建立成本效益意识。

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